1 . СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
1 . СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Команда – это не просто группа знакомых между собой людей, связанных одной целью и имеющих общие интересы.
Работа в команде отличается обязательным и регулярным сотрудничеством членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.
...
Управление, построенное на проверенных схемах и принципах, поможет создать сильную, заинтересованную в результатах своего труда команду, выработать верную стратегию при возникновении проблем, рождающихся на разных этапах формирования коллектива, направить развитие конфликта на пользу дела.
ЧЕТЫРЕ ЛИЦА КОМАНДЫ
Деятельность каждой команды так или иначе захватывает четыре сферы, образуя «четыре лица команды».
Работа двух из них направлена во внешнюю среду, двух других – во внутреннюю. Кроме того, два «лица» ориентированы на людей, два – на выполнение задач.
Комбинация этих направлений создает «четыре лица» команды. Для каждого «командного лица» необходим свой набор компетентности.
Реализация запросов и требований организатора
«Первое лицо» отвечает за внешнюю сферу деятельности команды, а именно за удовлетворение требований «спонсоров», под которыми подразумеваются ответственные за организацию работы коллектива. «Спонсора» могут представлять руководители проекта и всей компании. «Первое лицо» использует свои способности и навыки для более продуктивного общения с внешним миром, целесообразного и своевременного использования ресурсов для успешного выполнения поставленных задач.
...
Использование возможностей и ресурсов рабочей группы направлено на реализацию запросов организаторов проекта.
Выполнение запросов и требований потребителя
«Второе лицо», как и «первое», относится к внешней сфере деятельности и удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов. Этот тип команды направляет все усилия на максимально продуктивное использование ресурсов и возможностей коллектива, на поиск путей получения информации о запросах потребителей, обработку этой информации, качественное удовлетворение потребностей клиентов. Важно найти доступ к информации о позитивном и негативном восприятии деятельности организации, постоянно повышать качество предоставленных услуг.
...
Главная цель команды «третьего типа» – своевременное и грамотное решение задач проекта, выполненное с наименьшими затратами человеческих, материальных, денежных ресурсов.
Работа над решением задач
Для «третьего лица» главное – организация эффективной деятельности для достижения поставленных задач. Участники данного типа команды определяют рабочие задания, разрабатывают различные варианты достижения целей, выбирают лучшие из них, находят варианты наиболее эффективного использования ресурсов, а также методы и техники планирования и реализации проекта, осуществляет мониторинг и контроль.
Благополучие персонала
Для команды «четвертого типа» главное – создание комфортного рабочего климата в команде. В таких коллективах большое внимание уделяется распределению работ, контролю над рациональной установкой норм, удовлетворению потребности в оборудовании, производственных площадях, информации. Команда с «четвертым лицом» определяет уровни и способы вознаграждения сотрудников, рассматривает и применяет другие способы мотивации персонала. Особое внимание уделяется заботе о том, чтобы рабочая команда представляла собой сплоченный коллектив, движущийся к одной цели, а не разрозненные подгруппы, занятые решением лишь своих узких проблем.
КОМАНДНЫЕ РОЛИ (ПО БЕЛБИНУ)
Роль дается сотруднику на основе его личных качеств и уровня квалификации, а также других способностей. Успех коллективной работы зависит от наличия представителей девяти (по Мередиту Белбину) командных ролей и оптимального их сочетания.
...
Эффективное создание команды учитывает не только опыт, исполнительность, компетентность членов коллектива, но и функциональную роль, которую каждый из сотрудников будет играть в организации.
...
Независимо от степени своей популярности «приводящий в действие» стимулирует деятельность всего коллектива.
Приводящий в действие
«Приводящий в действие», или «формирователь», – двигатель работы команды. Часто он раздражает остальных сотрудников неуемной энергией, нетерпеливостью, импульсивностью. Он не просто работает с полной отдачей, но и не терпит бездеятельности, инертности, вялости от других. «Формирователь» разочаровывается, если принятое решение не претворяется в жизнь тотчас, раздражается, если выполнение задачи «откладывается в долгий ящик», не терпит «очковтирательства» и подтасовки фактов.
...
Если «оценщик» является менеджером высшего звена, он может полностью подавить инициативу членов команды.
Оценщик
Девиз «оценщика» – осторожность, рассудительность, практичность. Он не способен на безумные поступки как в личной жизни, так и в работе. Именно «оценщик» способен вычленить из массы идей, рожденных коллективом в результате «мозгового штурма», те рациональные зерна, работа над которыми способна дать положительные результаты. «Оценщик» прекрасно владеет эмоциями, что способствует беспристрастной и трезвой оценке ситуации. К сожалению, по причине скудости творческого воображения и неспособности стимулировать других «оценщик» не способен заразить коллектив даже самой яркой из выбранных идей.
Коллективист
«Коллективист» поддерживает товарищеский климат в коллективе, создает командный дух, помогает устранять разногласия. Именно к «коллективисту» обращаются сотрудники в случае возникновения конфликтных ситуаций, именно «коллективист» служит «последней инстанцией» в плане вынесения вердиктов поступкам и действиям других. В силу своей нерешительности, боязни кризисных ситуаций и конфликтов «коллективист» может являться довольно средним профессионалом. Но, несмотря на это, его присутствие в команде необходимо.
Исполнитель
«Исполнитель» обладает высокой работоспособностью и самодисциплиной. Именно он является звеном, перерабатывающим идеи в рабочие задачи, и стержнем, регулирующим упорядоченность деятельности команды. «Исполнители» незаменимы при выполнении рутинной работы, не требующей самостоятельного принятия новых решений, умения быстро ориентироваться в меняющихся обстоятельствах. Обычно «исполнители» предсказуемы, статичны, консервативны.
...
Именно коллективист способствует созданию гармоничных отношений в команде И устранению конфликтов, способных погубить даже самый выигрышный проект.
...
Здравый смысл присущий «исполнителям», при необходимости позволяв им принимать верные решения но мешает проявлять гибкость!
И смелость в критических ситуациях.
...
«Доводчики» охотно берут на себя рутинную часть работы, переживают за качественное и своевременное выполнение своих и чужих обязанностей, никогда не оставляют дело незавершенным.
...
Специалист всецело отдается работе, поэтому для него не важно, какой психологический климат царит в команде. Часто «специалисты» являются доками лишь в узкопрофессиональной сфере.
Доводчик
«Доводчик» – незаменимый член команды. Именно он контролирует процесс доведения дела до конца, следит, чтобы в процессе работы над проектом не упускались детали. «Доводчику» можно смело поручить контроль над соблюдением сроков и качеством. Отличительные черты носителя этого типа – старательность, усердие, добросовестность, организованность, чрезмерно серьезное отношение к своим обязанностям.
Специалист
В первоначальном варианте Белбин ограничился восемью командными ролями. Затем он посчитал, что для полной гармонии сильной команде необходим «специалист» – человек, незаменимый при возникновении критических ситуаций и разработке новых проектов. «Специалист» является высочайшим профессионалом в своей области. Обычно «специалисты» полностью концентрируются на работе, поэтому у них отсутствуют коммуникативные способности.
Разведчик ресурсов
«Разведчик ресурсов», или «исследователь», обладает хорошими коммуникативными способностями. Именно благодаря этим качествам он находит общий язык со всеми членами команды и ее окружением. «Разведчик» выполняет функцию дипломата, находит новых партнеров, новые возможности, ведет переговоры и улаживает конфликты. Благодаря своей природной любознательности он обладает широкой эрудицией, которая помогает завоевывать ему дополнительное расположение, легко находить аргументы в защиту деятельности своей команды при возникновении спорной ситуации.
...
«Разведчик ресурсов» не может долго удерживать свое внимание на решении одной задачи, поэтому нуждается в постоянном контроле.
Мыслитель
«Мыслитель» является мозговым центром команды. Обычно люди, играющие эту роль, имеют богатое воображение, высокий уровень интеллекта, обладают широкой эрудицией (и не только в той области, в которой работают), отличаются неординарностью мировосприятия. Несмотря на некоторую рассеянность, непрактичность, неумение работать в команде и следовать плану, «мыслители» являются незаменимым звеном хорошей рабочей группы. Ведь именно они генерируют новые идеи, способные вывести из застоя и рутины работу всего коллектива, именно они производят революцию во всех областях командной работы.
...
«Мыслители» имеют привычку постоянна сосредоточиваться на новых «гениальных» идеях, поэтому их не обходимо натравлять и контролировать.
...
Хотя «координатор» редко сам вырабатывает новые идеи, он умеет подтолкнуть команду к принятию правильного решения, всегда четко ставит цели и умеет требовать отчет за достижение этих целей.
Координатор
«Координатор», или председатель, обладает всеми чертами руководителя. Даже если по должности он не становится менеджером высшего звена, часто именно «координатор» является неформальным лидером команды. Он прекрасный коммуникатор: умеет находить подход к каждому члену команды, не позволяет эмоциям властвовать над делом, не забывает вовремя выразить недовольство или одобрение работой сотрудников. Иногда бывает излишне амбициозен, может играть властью и манипулировать людьми.
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД (ПО ТАКМЕНУ И ДЖЕНСЕНУ)
Развитие любой команды проходит через различные этапы – от создания до угасания. Такмен и Дженсен вывели 5 этапов становления команды, прохождение которых так или иначе неизбежно для всех рабочих (и не только) коллективов.
Формирование
На этапе формирования распределяются роли, выясняются цели создания команды, предпринимаются первые нечеткие шаги к реализации этой цели. Именно этап формирования задает тон всей дальнейшей работе, устанавливает нравственные и производственные критерии. В это время зарождаются межличностные связи, определяются формальные и неформальные лидеры, создается определенный стиль руководства и межличностных коммуникаций. Этот период характеризуется избытком энергии, высокой работоспособностью и всеобщим энтузиазмом.
...
Несмотря на высокий уровень активности всех членов команды на этапе формирования, в ней еще отсутствует сплоченность.
...
Ha данном этапе происходит переход от рабочей группы к команде, которую иначе можно назвать «псевдокоманда».
Бурление
Бурление – самый малопроизводительный этап в жизни команды. Он стоит на первом месте по количеству проблем, межличностных конфликтов, которые при умелых действиях лидера могут сплотить команду. Поэтому на данном этапе роль координатора, безусловно, очень велика. Кроме конфликтов и споров, период бурления несет в себе важные функции: утверждение авторитета лидера, смену руководителя, расстановку приоритетов, определение стиля управления и общения, зарождение процессов становления команды.
Нормирование
Команда в полном понимании этого слова еще не создана, но этап нормирования начинает приносить первые плоды. Потенциальная рабочая группа окончательно устанавливает нормы и правила, по которым будет действовать команда, расставляет приоритеты, коллектив больше не отвлекается на самоутверждение и выяснение позиций каждого из сотрудников. Этап нормирования согласовывает интересы каждого с интересами коллектива в целом, рождает единые ценности.
Функционирование
Этап функционирования команды являет собой период взлета и стабильности. Инструктажи и обучение заменяются корректировкой действий и полезными замечаниями, межличностные конфликты разрешены, приоритеты расставлены, команда создана, теперь все силы направлены на реализацию цели. На этапе функционирования лидер должен осуществлять контроль над эффективностью работы коллектива, контролировать межличностные отношения и не давать повода для зависти и нездорового соперничества. На этом этапе раскрываются потенциальные возможности каждого, но результат работы зависит не столько от усилии отдельных людей, сколько от функционирования команды в целом.
...
На этапе нормирования все еще очень важна роль лидера: именно он является последней инстанцией в утверждении норм, которые должна принять команда, именно он организует процесс сплочения.
...
При расформировании команды сотрудники могут проползать поддерживать связь в целях взаимопомощи и обмена опытом.
Распад
По всем законам динамики вслед за взлетом продуктивности идет падение. Задача выполнена, процесс включения в новую задачу еще не начат, конкретные цели пока неизвестны, команда находится в состоянии неопределенности, а часто и расформирования.
Если команда застыла в ожидании новой цели, лидер должен предоставлять подчиненным информацию по новому проекту, вводить элементы подготовки к выполнению следующего задания, проводить обучающие мероприятия, искусственно поддерживать командный дух.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.