ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛЕГИРОВАТЬ

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Когда работник организации берется за выполнение какой-либо задачи, он прежде всего принимает на себя ответственность за выполнение этой задачи. Такая ответственность представляет собой обязательство выполнить пос тавленную задачу, а также обеспечить необходимый уровен ь качества такого выполнения.

…

Но собственно делегирование осуществляется только в отношении полномочий, поскольку ответственность не может быть делегирована.

…

Полномочиями обладает должность, а не человек, который занимает эту должность в данный момент.

…

Обычно под полномочиями подразумеваются право на использование ресурсов, а также возможность поручать тем или иным сотрудникам организации. определенные задания.

Руководитель среднего звена несет полную ответственность за результаты работы вверенного ему подразделения, хотя и не должен выполнять лично каждую из задач. Руководитель высшего звена отвечает за деятельность организации в целом независимо от того, какая часть вопросов находится в его личной компетенции.

Условия для делегирования

Принимая на себя ответственность за выполнение той или иной задачи, работник должен получить и возможности для такого выполнения. Ему должны быть предоставлены финансовые, человеческие и материальные ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Это осуществляется с помощью передачи полномочий.

Перейдя на новую должность, работник потеряет полномочия, которые имел на предыдущей. Но поскольку решением задач занимается человек, а не его должность, то принято говорить о передаче полномочий тому или иному сотруднику.

Традиционная схема передачи полномочий выглядит как упорядоченное делегирование задач по нисходящей: высшее руководство определяет полномочия среднего звена, руководители низового уровня ставят задачи непосредственно перед специалистами в той или иной сфере либо перед рабочими на производстве.

…

Пример В коммерческой организации руководитель ""отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя, главного бухгалтера, а тот – от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.

…

Делегируя полномочия, необходимо также соблюдать правило, согласно которому каждый подчиненный должен отчитываться только перед одним руководителем. Это позволит избежать путаницы и нарушения координации при выполнении заданий.

…

Немаловажным является и количество подчиненных, находящихся под контролем одного руководителя. Если в подчинении менеджера находится чересчур большое количество людей, скорее всего он не сможет взаимодействовать с ними эффективно. Поэтому, определяя круг сотрудников, с которыми руководителю придется работать непосредственно, нужно следить за тем, чтобы этот круг не был слишком широким.

Пределы делегирования

Любые полномочия, даже самые широкие, имеют свои пределы, превышение которых недопустимо. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Высшие чиновники фирмы не могут, например, повысить себе зарплату без одобрения совета директоров.

Одним из ограничений при делегировании являются традиции и культурные стереотипы. В любом обществе существуют представления о том, какое поведение отвечает общепринятым нормам морали и считается социально приемлемым. Менеджер не может передать полномочия, которые противоречили бы таким представлениям.

Какую же работу стоит делегировать?

Часто повторяющаяся работа

То, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать другому, а когда такие задачи будут делегированы, менеджер сможет разгрузить себя ровно настолько, сколько раз данная работа будет еще повторяться.

Когда руководитель принимается за какую-то новую работу, ему заранее стоит подумать, является ли эта работа одноразовым специализированным заданием или впоследствии необходимо будет повторять ее выполнение вновь и вновь. Если справедливо второе, то необходимо сразу же принять решение о том, кто будет выполнять эту работу в дальнейшем и каким образом организовать эффективное ресурсное обеспечение такого выполнения.

…

Тому, в чем руководитель чувствует себя экспертом, он легко сможет научить других и, кроме того, ему легко будет оценивать, насколько качественно справляется с заданием тот, кому переданы полномочия.!

Хорошо знакомая работа

Именно она мешает человеку прогрессировать в качестве управленца. Привыкнув к выполнению одних и тех же функций, менеджер чувствует себя комфортно, зная, что уж в этом-то деле ему нет равных, и часто не хочет менять положение на менее удобное и приниматься за новые дела, в которых он, чего доброго, может допустить ошибку.

Если менеджер видит, что в той или иной части своей деятельности он уже достиг совершенства и дальше ему некуда развиваться, он должен делегировать такую работу кому-либо из своих сотрудников.

Нелюбимая работа

Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. И дело здесь не в эмоциях, а в том, что это может отрицательно повлиять на эффективность работы организации и препятствовать достижению ее целей.

Работа, которая получается плохо

Ее тоже нужно постараться передать по той же причине, что и нелюбимую. Не стоит комплексовать по поводу своего неумения делать что-то. Один человек не может одинаково хорошо справляться абсолютно со всеми делами. Просто необходимо найти такого человека, у которого эта работа будет получаться хорошо, и возложить на него ответственность за ее выполнение.

Работа, которая очень нравится

Такие обязанности тоже лучше всего передать, поскольку здесь есть опасность увлечься. Бурные эмоции хороши во время отдыха, например при просмотре кинофильма, а в работе руководителя, от которого зависят положение многих людей и результаты деятельности предприятия, предпочтительнее строгий расчет и спокойный прагматизм.

…

С нелюбимой работой нужно расставаться как можно быстрее и без сожалений.

…

Если работа вызывает у менеджера слишком сильные эмоции, ее лучше делегировать.

Работа, которая поможет развитию других

Кроме представления о том, какие виды работ следует передать, менеджер должен иметь четкое представление и о людях, которым будут переданы полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить рутину, расширять пределы возможностей, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда менеджер получит в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой.

…

Делегирование полномочий – один из важнейших факторов оптимизации управленческой деятельности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.