Желтая дорожка

Желтая дорожка

Когда на первом курсе колледжа я открыл для себя текстовые маркеры, моей первой реакцией была досада: «Почему я не использовал их раньше?!» Они позволяли мне делать потрясающую вещь – выделять в тексте действительно важный материал. Но вскоре я понял, что выделяю слишком много: перечитать впоследствии подчеркнутые мной разделы было почти то же самое, что прочесть весь текст целиком.

С ростом моей учебной нагрузки в колледже я выработал следующий набор правил максимально эффективного использования маркеров:

• Выделять те части текста, с которыми я чувствую себя не вполне комфортно.

• Выделять отдельные слова и предложения, заключающие в себе главную мысль или тему раздела.

• Сосредоточиться на ключевых словах, фактах и концепциях и пропускать отступления, многочисленные примеры и развернутые объяснения.

• Расставлять пометки не только в текстах, но и в записях, сделанных мной на занятиях, чтобы облегчить изучение материала.

Чтобы лучше объяснить вам, что я имею в виду, давайте, как всегда, обратимся к практике. Прочитайте следующие три абзаца из книги «Сострадательный капитализм» (Compassionate Capitalism) Марка Бениоффа и Карен Саутвик (Career Press, 2004) и выделите ключевые фразы или слова:

В большинстве компаний корпоративная благотворительность принимает одну из двух форм. В одном случае генеральный директор страстно увлекается какой-либо идеей и решает пожертвовать на нее личные и/или корпоративные средства. В другом случае компания решает, что ей нужно заняться благотворительностью из соображений маркетинга или для укрепления связей с общественностью, и начинает выделять гранты через специальную корпоративную программу или фонд.

У обоих этих подходов есть очевидные недостатки. При первом сценарии благотворительность так и не становится частью корпоративной культуры, а связана исключительно с прихотью генерального директора. В итоге всплески и спады филантропической активности зависят лишь от того, воспылал или охладел глава компании к очередной затее. И хотя, безусловно, следует воздать должное некоторым генеральным директорам за их приверженность и весомый финансовый вклад в благотворительные дела, очень часто такие корпоративные филантропические программы прекращаются вместе со сменой руководства. Кроме того, иногда увлеченность генерального директора той или иной идеей не вписывается в бизнес компании, что служит еще одной причиной быстрого спада филантропической активности, как только директор покидает свой пост или отвлекается на другие вопросы.

При втором сценарии компания во всеуслышание объявляет о том, что выделяет на благотворительность, скажем, от 500 тысяч до 1 миллиона долларов, и на нее тут же обрушивается поток ходатайств. Множество заинтересованных сторон, от школ и приютов для бездомных до уличных театров и непризнанных художников, стремятся получить свое в щедрой раздаче. В этом случае корпоративная филантропия носит пассивный характер, ограничиваясь реакцией на поступающие предложения, вместо того чтобы предусматривать проактивные усилия – например, запуск продуманной программы, отвечающей целям компании и очерчивающей круг интересующих ее проектов. Если же единственная цель благотворительности – сорвать аплодисменты в СМИ и улучшить корпоративный имидж в глазах общественности, такой циничный подход не вызывает подлинной поддержки у сотрудников. В результате любая приверженность филантропии мгновенно исчезает, как только начинаются трудные времена.

Какие слова или фразы вы подчеркнули в этом примере? Вот что подчеркнул бы я:

В большинстве компаний корпоративная благотворительность принимает одну из двух форм. В одном случае (1) генеральный директор страстно увлекается какой-либо идеей и решает пожертвовать на нее личные и/или корпоративные средства. В другом случае (2) компания решает, что ей нужно заняться благотворительностью из соображений маркетинга или для укрепления связей с общественностью, и начинает выделять гранты через специальную корпоративную программу или фонд.

У обоих этих подходов есть очевидные недостатки. При первом сценарии (1) благотворительность так и не становится частью корпоративной культуры, а связана исключительно с прихотью генерального директора. В итоге всплески и спады филантропической активности зависят лишь от того, воспылал или охладел глава компании к очередной затее. И хотя, безусловно, следует воздать должное некоторым генеральным директорам за их приверженность и весомый финансовый вклад в благотворительные дела, очень часто такие корпоративные филантропические программы прекращаются вместе со сменой руководства. Кроме того, иногда увлеченность генерального директора той или иной идеей не вписывается в бизнес компании, что служит еще одной причиной быстрого спада филантропической активности, как только директор покидает свой пост или отвлекается на другие вопросы.

При втором сценарии компания во всеуслышание объявляет о том, что она выделяет на благотворительность, скажем, от 500 тысяч до 1 миллиона долларов, и на нее тут же (2) обрушивается поток ходатайств. Множество заинтересованных сторон, от школ и приютов для бездомных до уличных театров и непризнанных художников, стремятся получить свое в щедрой раздаче. В этом случае корпоративная филантропия носит пассивный характер, ограничиваясь реакцией на поступающие предложения, вместо того чтобы предусматривать проактивные усилия – например, запуск продуманной программы, отвечающей целям компании и очерчивающей круг интересующих ее проектов. Если же единственная цель благотворительности – сорвать аплодисменты в СМИ и улучшить корпоративный имидж в глазах общественности, такой циничный подход не вызывает подлинной поддержки у сотрудников. В результате любая приверженность филантропии мгновенно исчезает, как только начинаются трудные времена.

При подготовке к экзамену вам будет достаточно бегло взглянуть на несколько подчеркнутых фраз, чтобы получить довольно полное представление о содержании этих трех абзацев. Таким образом, следование моим правилам позволит вам сэкономить массу времени.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.