Глава 27 Удивительные находки тех, кто ищет

Глава 27

Удивительные находки тех, кто ищет

Вечерние минуты — обзор и обучение

Джули, руководитель подразделения розничной компании, с которой я работаю, рисковала потерять место. Как ни странно, у нее были прекрасные показатели. За год она сделала больше, чем любой из ее предшественников за пять лет.

Но работать с ней было сущим наказанием. Она делала ужасно­ много, ожидала того же от остальных — и часто срывалась на крик, когда люди не были готовы к тем же геркулесовым подвигам. Кроме того, она всегда соревновалась с другими и охраняла свою территорию. Она хотела, чтобы последнее слово во всех решениях, даже отчасти касавшихся ее бренда, оставалось за ней, хотя коллеги официально имели право принимать их. Она почти не слушала остальных и не делегировала им полномочий, не отмечала достижения отдельных сотрудников или команды в целом. И хотя она работала без остановки, многое оставалось без внимания.

Однако Джули рисковала потерять работу не поэтому. Проблема была в том, что она не видела проблемы. Она работала усердно, никогда не останавливалась, и у нее не было возможности подумать. Меня попросили с ней побеседовать, и для начала я решил поговорить с ее коллегами, чтобы понять ситуацию и изложить свою точку зрения.

Когда я рассказал о полученных отзывах Джули, реакция меня поразила.

— Я не знала, что все так плохо, — сказала она, — но это меня не удивляет.

Я спросил почему.

— В предыдущей компании я получала точно такие же отзывы. Именно поэтому я оттуда ушла.

Мы могли бы посмеяться над скудоумием Джули. Над ее нежеланием увидеть собственное поведение, над повторяющимися неудачами. Но это был бы нервный смех. Потому что многие из нас — и я в том числе — ничем от нее не отличаются.

Я часто поражаюсь, сколько раз со мной должно случиться одно и то же, пока я этого не пойму. Думаю, большинство из нас с возрастом умнеет. Но почему-то при этом мы часто совершаем одни и те же ошибки. С другой стороны — что ничем не лучше, — мы часто поступаем правильно и редко это повторяем.

Тому есть простая причина. Мы редко делаем паузу, вдыхаем и размышляем, что получается, а что нет. Слишком много надо сделать, а времени на раздумья нет.

Однажды меня спросили: если бы организация могла научить сотрудников только одному, что стоило бы выбрать? Я ответил сразу: научите людей учиться. Анализировать свое поведение в прошлом, выделять эффективные приемы и повторять их, одновременно честно признавая промахи и обучаясь на них. Это не значит, что нужно тратить все время на работу над слабостями. В большинстве случаев людям просто надо узнать, как извлечь максимум из сильных сторон и уменьшить негативный эффект от слабых. Обучение на базе прошлых успехов и неудач — ключ к долгосрочному успеху.

Если человеку это удается, все остальное приложится. Именно так люди учатся всю жизнь. И так компании становятся самообучающимися. Для этого нужны уверенность, открытость и отказ от защитных механизмов. А чего не нужно? Много времени.

Понадобится всего несколько минут. Около пяти. Короткая пауза в конце дня, чтобы обдумать успехи и неудачи.

Вот что я предлагаю.

Выделите несколько минут перед уходом из офиса, окончанием работы или отходом ко сну, чтобы подумать о событиях прошедшего дня. Посмотрите в ежедневник и сравните планы с реальностью: на какие встречи вы пришли, с кем поговорили, с кем взаимодействовали и даже на что тратили перерывы. Потом задайте себе вопросы трех типов:

Как прошел день? Чего удалось добиться? Какие сложности я преодолел?

Что нового я узнал? О себе? О других? Что я планирую сделать завтра — по-другому или так же?

С кем я сегодня взаимодействовал? Надо ли сообщить кому-то новости? Кого-то поблагодарить? Расспросить? Дать обратную связь?

Последняя группа вопросов неоценима с точки зрения развития и поддержки отношений. Чтобы быстро написать пару-тройку электронных писем — поблагодарить за любезность, задать вопрос или сообщить новости о текущем проекте, — нужно всего несколько минут.

Если не остановиться и не подумать, можно легко забыть об этих формах общения. Но в мире, где мы зависим от других — а другого у нас нет, — это необходимо.

После нескольких долгих бесед Джули оценила эффект от паузы и анализа обстановки. И поняла, что работала так усердно и двигалась так быстро, что, даже добиваясь качественных результатов, рыла себе яму. Рисковала собственной работой. И усложняла, а не упрощала ситуацию.

Со временем она начала меняться. Медленно, с большими усилиями. Но люди стали это замечать. Я понял, что все наладится, когда оставил ей сообщение, полагая, что она в лучшем случае перезвонит через несколько недель. Но она проявилась тем же вечером.

— Привет, Питер! — сказала Джули. — Просто хотела сообщить, что увидела ваш звонок. Рада, что вы со мной связались. Я сейчас иду в бар с сотрудниками. Попробую застать вас через несколько дней.

И, конечно, мы встретились.

Найдите несколько минут вечером, чтобы подумать, чему вы научились за день и с кем надо будет связаться. Эти минуты — ключевой фактор, благодаря которому завтра может стать лучше, чем сегодня.