Глава 35 Совместная работа как пустая трата времени

Глава 35

Совместная работа как пустая трата времени

Говорим «да» избирательно

Нейт пришел в крупную консалтинговую компанию, много лет проработав независимым консультантом. Он обратился ко мне за советом вскоре после поступления в компанию.

— Я трачу ужасно много времени, — пожаловался Нейт. — Целыми днями сижу на встречах. Поработать удается, только если прийти очень рано и сидеть до ночи.

Нейт пришел из организации с одним сотрудником в компанию, где работают тысячи, и тонул в омуте совместной работы.

Я опросил 400 высших руководителей компании, в которой работает 120 000 человек, и обнаружил, что почти 95% — 380 из 400 — называют три основные причины траты времени впустую: ненужные встречи, неважные электронные письма и затянутые презентации в PowerPoint.

Чтобы работать с людьми, нужно время. А у разных людей разные приоритеты. Кому-то может понадобиться ваше мнение по вопросу, важному для него, но не для вас. Однако коллеге надо помочь. И часто мы сами хотим оказать эту помощь­.

С другой стороны, все мы порой чувствовали себя как Нейт. И вот в чем вопрос: как тратить время только продуктивно и отбрасывать ненужное?

Нам нужен способ быстро и уверенно «отделять зерна от плевел», чтобы точно знать, разбираться ли с задачей или отказаться от нее, и побороть собственное желание всегда быть доступными. Я предлагаю небольшой тест, которому надо подвергнуть любое обязательство, прежде чем брать его на себя. Представьте, что к вам обращаются с просьбой. Задайте себе три вопроса:

Подхожу ли я для этого дела?

Подходящее ли сейчас время, чтобы его выполнить?

Достаточно ли у меня информации?

Если запрос не пройдет этот тест — ответ на любой из этих вопросов будет отрицательным, — не соглашайтесь. Передайте дело другому человеку (который сможет его выполнить), перенесите его на другое время (лучшее) или подождите, пока у вас не будет нужной информации (либо вы, либо кто-то другой должны ее получить).

Лучше всего, когда нас не прерывают. Но иногда помеха бывает важной и даже уместной. Что если вас прервет начальник? Или вы в отпуске, а в это время важнейший клиент обращается с принципиальной проблемой, которую надо решить как можно быстрее?

Три приведенных выше вопроса — ясный, простой и надежный способ узнать, когда стоит откликаться, а когда нет.

Если ваш руководитель просит что-то сделать, а задание не проходит тест, не только нормально, но и полезно отказаться или найти другого исполнителя. Ни вам, ни руководителю, ни организации не будет полезна трата времени на неподходящую задачу.

Здесь есть противоречие. Мы стараемся быть доступными, потому что хотим принести пользу. Но если мы перегружены заданиями — особенно такими, которые кажутся пустой тратой времени, — это невозможно.

Если вас приглашают на встречу и она не проходит тест, следует отказаться. Если вам посылают электронное сообщение и оно не проходит тест, надо попросить отправителя исключить вас из списка рассылки, пока остальные адресаты не начали жать на кнопку «Ответить всем» и на вас не обрушился шквал писем. А пятидесятистраничные презентации надо протестировать до начала чтения (и даже потом стоит уточнить, какие страницы важнее всего).

Через несколько недель после того, как я рассказал Нейту о трех вопросах, я позвонил ему в офис около шести, чтобы узнать, как дела. Думаю, теперь у него все хорошо, потому что я так и не дозвонился. Он уже ушел домой.

Сопротивляйтесь соблазну слишком часто говорить «да».