Глава 31 Решение — Nintendo Wii

Глава 31

Решение — Nintendo Wii

Получаем удовольствие

Когда друг Ричард позвал меня вместе с ним готовиться к триатлону, я тщательно обдумал его просьбу. Примерно в течение секунды.

— Ни за что.

— Да ладно! Почему?

— Потому что я уже участвовал в триатлонах. Это очень трудно. На восстановление нужна неделя. И все ради чего? Это…

— Подожди, — перебил меня Ричард. — Ты правда пытался выиграть?

Он рассмеялся.

— Питер, в прошлом году в моей возрастной категории было пятьдесят семь человек. Я пришел пятьдесят шестым, перед одноногим участником.

Потом он окинул меня взглядом.

— Ты ведь знаешь, что мы не из тех, кто выигрывает эти гонки.

— Так зачем они тебе? — спросил я.

— Мне они нравятся.

Исследование, недавно опубликованное в журнале Annals of Behavioral Medicine, показывает, что чем интенсивнее люди занимаются физическими упражнениями, тем меньше удовольствия получают и тем меньше вероятность, что они будут продолжать. Как пишет один из его авторов Пантелеймон Эккекакис в Wall Street Journal: «Эксперименты показывают, что, если человек плохо себя чувствует во время упражнений, в будущем его физическая активность сократится».

Очевидно, не правда ли? Мы склонны делать то, что нам нравится, и избегать того, что дается с трудом. Но, изо всех сил стремясь к результату, мы часто об этом забываем. Оказывается, эффективность — враг удовольствия. Однако само удовольствие в конечном итоге оказывается эффективнее.

— Послушайте, он взрослый человек, — пожаловалась мне на коллегу одна женщина, — и должен выполнять то, что я говорю. Мне неважно, хочет он или нет. Это его работа. Ему за это платят.

Но на самом деле все иначе.

Мой опыт подтверждает простое правило: люди делают то, что сами выбирают. А если дело доставляет удовольствие, они предпочитают именно его.

Марк Манза — технический директор компании Passlogix, клиента Bregman Partners. Несколько лет назад у него была проблема. Продукт вступил в конфликт со старой версией программы Sun Microsystems, которая больше не поддерживалась, однако до сих пор использовалась некоторыми клиентами. Марк пытался решить проблему совместно с Sun, но им она была неинтересна: они предложили сказать клиентам, что нужно перейти на более новую версию.

Тогда Марк подключил свою команду. Но задача была сложной, и через два года, когда, по оценке Марка, были потрачены десятки тысяч долларов, решение так и не нашлось.

Как-то раз Марку пришла в голову идея. Он пошел в ближайший магазин электроники, купил там Nintendo Wii и поставил в центре офиса у всех на виду. Потом он сделал объявление: первый, кто решит эту задачу, выиграет Nintendo. И добавил правило: думать можно только в свободное время.

На решение ушло две недели.

Марк взял скучный проект, унаследованный от другой компании, и сделал его увлекательным. Издержки? Двести пятьдесят долларов.

С тех пор он не раз присуждал в качестве призов iPod, Xbox 360, PlayStation3 и нетбук. Интересные соревнования, с помощью которых решаются настоящие задачи, — отличный способ повысить боевой дух и увлечь людей, особенно во времена упадка. Этот способ подходит для стимулирования и себя, и других. Здесь есть два правила:

Сосредоточьтесь на реальных проблемах и возможностях. Корпоративный пикник может доставить всем удовольствие, но не даст результатов. Сделайте так, чтобы сама работа стала удовольствием. Один из способов этого добиться — привлечь других людей. Решать проблемы вместе с коллегами часто гораздо интереснее, чем в одиночку.

Деньги — не удовольствие. Когда Марк предложил приз в 1000 долларов, инициатива провалилась. На эти деньги можно было купить четыре Nintendo, но они не вдохновляли. Победитель может сделать круг почета по офису с коробкой в руках вместо кубка победителя, но вряд ли будет нарезать круги, размахивая чеком. Плата за задание превращает удовольствие в работу. А в нашем случае деньги не главное.

Особые задачи, для решения которых необходим творческий подход, приносят самое большое удовольствие. Например, когда надо привлечь внимание перспективного клиента, который не хочет перезванивать. Или устранить проблему с продуктом, раздражающую потребителей. Либо найти способ взаимодействовать с руководителем или сотрудником, не используя пугающий отчет о производственных показа­телях.

Но нудная работа тоже может приносить удовольствие. Например «холодные звонки», которые связаны у сотрудников с неприятными эмоциями. Попробуйте завести список самых хамских ответов и учредите приз для победителя месяца. Одно это может избавить от тревоги и придать энтузиазма.

Чтобы получать удовольствие, не обязательно устраивать соревнования. Когда в студенчестве я работал официантом, я развлекался, общаясь с посетителями за каждым столиком с разным акцентом. Приходилось изо всех сил сосредоточиваться, чтобы не перепутать столики и акценты. Глупо? Однозначно. Но удовольствия было гораздо больше, чем когда я просто принимал заказ.

Однако здесь есть важный момент: удовольствие нельзя сымитировать. Надо приступать к работе с интересом. Это призма, через которую вы воспринимаете мир. Все мы знаем людей, которые часто находят повод для смеха и шутят, даже когда усердно работают, — кажется, их не смущает угроза провала. А если неудача все же происходит, они снова смеются и продолжают. Это заразительно. И поэтому такое качество очень важно для лидера.

Удовольствие мотивирует и в итоге влияет на наши показатели. После очередного соревнования Ричард позвонил мне и сказал, что занял 120-е место из 200. Огромный прогресс!

— И у всех было по две ноги, — сказал он со смехом. — Присоединишься ко мне в следующий раз?

С удовольствием.

Удовольствие уменьшает необходимость в мотивации, потому что мотивирует само по себе.