Делегирование полномочий

Чем больше мы позволяем себя прерывать, тем больше нас будут прерывать.

Чем больше позволяем нагружать себя чужими проблемами, тем чаще это будет случаться.

Если вы не управляете своим временем, то, скорее всего, за вас это будет делать кто-то другой.

Очевидные факты

Когда делегирование становится самым эффективным инструментом управления

Делегирование, то есть передача подчиненным части своих полномочий, – важнейший резерв повышения продуктивности работы руководителя и возглавляемого им подразделения.

Сотрудникам могут передаваться некие определенные функции (например, сортировка входящей корреспонденции, предварительная беседа с посетителями, обеспечение гостиницами прибывающих на переговоры, совещания и т. д.) с целью высвободить время руководителя для решения более важных, стратегических задач.

Полномочия предполагают наличие определенной власти, соответствующей переданным обязанностям. Довольно часто руководители, поручая дело, не дают подчиненному соответствующего властного ресурса. От этого, во-первых, страдает качество исполнения, а во-вторых (и это еще более важно!) – у подчиненных пропадает желание брать на себя дополнительные обязанности. Сопротивление подчиненных – довольно привычная картина в наших организациях.

Встречаясь с подобными отказами, многие руководители рассуждают следующим образом: проще сделать что-то самому, нежели тратить время на инструктаж и нервы на преодоление противодействия сотрудника. В результате делегирование полномочий так и остается неиспользуемым резервом экономии времени первых лиц компаний.

Рассмотрим конкретный пример. Вышестоящая организация (ведомство) требует представления отчета, в котором используются материалы нескольких подразделений. Руководитель назначает начальника одного из них ответственным за сбор информации и составление отчета к определенному сроку. Не все начальники направили ему свои материалы, некоторые сдали их в последнюю минуту. Ответственный неоднократно напоминал им об этом, но безуспешно. Выйти на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате отчет к сроку подготовлен не был. Виновные говорят, что все сдали в срок. Руководитель наказывает ответственного.

Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа передачи ответственности.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• принятие решения;

• выбор исполнителя;

• наделение полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если ответы на все четыре вопроса положительные, руководитель имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были реализованы. Например, ответственному исполнителю не были переданы полномочия заставить, а в необходимом случае и подвергнуть наказанию или представить к поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознавали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться исключительно на основании мнения ответственного исполнителя.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня», изображенная на рис. 1.5.

На рисунке видно, что из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, а три – на руководителя: прежде чем критиковать, проверь, нет ли твоей вины.

Рис. 1.5. «Управленческая пятерня»

Оборотную сторону несправедливого делегирования полномочий иллюстрирует такой управленческий анекдот:

«Кто такой заместитель?» – «Это как костыль: когда нужно ударить кого-то или перепрыгнуть через грязную лужу – костылю поручают осуществить наказание или измазаться в грязи. Когда же нужно доложить об успехах вышестоящему начальству – костыль оставляют перед дверью кабинета».

Грамотно делегируя полномочия, вы обретете многих помощников. Первоначально вам придется приложить некоторые усилия для их обучения или инструктажа. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваши помощники будут готовы к выполнению переданных им функций, вы будете рады тому, что предоставили им возможность блеснуть своими талантами. Тем самым вы повысили у них уверенность в своих силах, а себя освободили от необходимости тратить время на выполнение объемных задач.

Итак, делегирование полномочий является одним из важнейших средств экономии собственного времени, расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А при увеличении количества управленческих функций оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Что и кому делегировать

Что делегировать?

• на работе: рутинные, повторяющиеся задачи, не требующие творчества (отправление и просмотр корреспонденции, приобретение билетов, учет расходов; дома: выполнение различных домашних обязанностей – уборка квартиры, мытье посуды и т. п.). Усилия, затраченные на обучение помощников, освободят вас от этих задач на продолжительное время;

• разовые или редко повторяющиеся задания (покупка нового компьютера, подготовка рекламного проспекта и т. д.);

• задачи, с которыми кто-то может справиться лучше вас;

• дела, которые вам не по душе;

• задачи, отрывающие вас от более важных дел;

• малозначимые дела, которые достаточно выполнить на среднем уровне.

При этом по многим делам вполне допустимо снизить требования к качеству исполнения. Например, нужно ли составлять совершенный по форме и содержанию документ, если он предназначен для внутреннего пользования и не имеет стратегической важности, а является необходимой формальностью?

Если передать некую работу полностью нет возможности, то делегируйте ту ее часть, которая вам менее всего знакома, – не стоит тратить время на овладение тем, что вам может больше никогда не пригодиться.

Кому делегировать?

Делегирование строится на основе естественной взаимозависимости как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами.

Ваша задача заключается в том, чтобы поручить каждому сотруднику такую работу, выполняя которую он смог бы внести наибольший вклад в общее дело. Учитывайте способности и навыки всех сотрудников, а также их загруженность. Рассматривая конкретную задачу, спросите себя:

• Кто мог бы хорошо с этим справиться?

• Кому понравилась бы эта работа или хотя бы отдельные ее части?

• Кто хотел бы научиться этому?

• У кого есть для этого время?

Типичная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они часто ограничивают себя, делегируя свои полномочия только своим подчиненным, тогда как в некоторых случаях привлечение к выполнению задачи людей со стороны или оплата услуг соответствующих служб оказывается более эффективным и рентабельным делом. Привлекайте сторонних специалистов в следующих случаях:

• Задача требует специальных навыков и квалификации. Например, если в вашем офисе необходимо провести наладку или ремонт компьютеров, не загружайте этим ваших и без того занятых сотрудников. К тому же они могут не обладать необходимой квалификацией. Это займет у них значительно больше времени и не даст хороших результатов. Пригласите специалиста.

• Задача слишком проста и не требует специальных навыков. Не отрывайте квалифицированного помощника от важных обязанностей, заставляя его заниматься сортировкой старых архивных документов или вводом данных в компьютер, если эти задачи отнимают много времени. Наймите для этой работы временного низкооплачиваемого работника.

• Ваши штатные сотрудники уже работают на пределе возможностей. Если после того, как вы спросили себя: «Нужно ли это делать?», «Нужно ли это делать прямо сейчас?» и «Можно ли сократить или упростить эту задачу?», у вас все еще осталась работа, для выполнения которой не находится времени, – наймите для этого помощников со стороны.

Секретарь – ваш главный помощник. Будучи профессионалом своего дела, он экономит до 30 % рабочего времени шефа. Такой специалист умеет переадресовать значительную часть документов, звонков и посетителей на более низкий уровень управления и может снять многие вопросы своими квалифицированными ответами.

Чтобы создать условия для эффективной работы секретаря:

1. Обучите его или пригласите истинного профессионала.[5]

2. Приобщите секретаря к вашей системе использования времени.

Секретарь должен быть постоянно в курсе того, где находится, над чем работает в данную минуту и что собирается делать в ближайшее время его руководитель. Это союзник, который разделяет взгляды шефа на приоритетность и важность дел, а потому никогда не позволит оторвать его от них непрошеными визитами и звонками.

С секретарем следует обсуждать свой рабочий график, ему нужно объяснять детали и посвящать во все тонкости. Чем более информирован ваш секретарь, тем больше пользы он способен принести. Квалифицированный секретарь может принимать решения по некоторым вопросам самостоятельно, не отнимая вашего времени.

Этого можно добиться, соблюдая одно условие: постоянное общение со своим секретарем. В противном случае вам не на кого будет жаловаться, если, вернувшись из командировки, вы обнаружите горы документов у себя на столе, переполненную электронную почту и раскалившийся докрасна телефон.

Внимательно прислушивайтесь к тому, что предлагает ваш помощник Многие его советы окажутся для вас полезными.

Поощряйте хорошую работу секретаря, сделайте так, чтобы ваши отношения стали по-настоящему деловыми и одновременно дружескими и доверительными. И тогда секретарь сможет защитить вас от многих зол.

Примеры делегирования полномочий в семье

Примеры делегирования служебных функций приведены выше. По-другому обстоит дело с семейными обязанностями. Они довольно однообразны: закупка продуктов, приготовление пищи, наведение порядка, уборка квартиры, вынос мусора, стирка и глажение белья, занятия с детьми. Многие из этих дел, традиционно считающихся женскими, хозяйка дома вполне может передавать мужу и детям. Супруг в состоянии выполнить любую домашнюю работу. Но, как правило, не хочет этого делать, чему способствует устоявшееся распределение ролей в семье (с которым многие женщины, особенно молодые, сегодня не согласны), а также использование многими мужчинами манипуляции по типу «дитя в семье».[6]

Три этапа делегирования

Процесс делегирования можно разбить на три этапа:

1. Постановка задачи.

2. Обеспечение доступности для обращений за помощью и консультациями.

3. Оценка конечного результата.

1. Постановка задачи.

Людям особенно нравится помогать другим, когда они чувствуют, что своими усилиями вносят ценный вклад в общее дело. Делегируя какую-либо функцию, объясняйте исполнителю, какой важный вклад его работа вносит в коллективный успех.

Расскажите помощникам, в чем состоит их задача, точно ее сформулируйте, но не давайте детальных инструкций и предписаний относительно того, каким образом они обязаны ее выполнять. Доведите до сведения сотрудников лишь общие правила и пожелания. Вам может быть трудно отказаться от мысли сделать все по-своему. Но гордость, которую ваш помощник будет испытывать за собственную работу, и время, которое вы сэкономите для себя, того стоят.

Поощряйте творческий подход и самостоятельное мышление в каждом из членов команды. Если вы не оставляете людям достаточно пространства, от этого страдают все. Вашим сотрудникам кажется, что с ними обращаются как с прислугой, а вы лишаетесь проявлений инициативы и притока новых идей.

Если вы поручаете задачу человеку не столь опытному, как вы, его свежий взгляд и непривычный подход могут решить гораздо больше проблем, чем вы думаете.

Приведу пример из своей практики.

Менеджер нанял студента-практиканта для ввода в свою программу управления деловыми контактами информации, поступившей на веб-сайт. Это кропотливая, нудная работа, и студент нашел утилиту под названием Web Grabber, которая ускорила процесс более чем в 10 раз. В результате вновь подтвердилась мысль: если вы делегируете что-либо человеку, равному себе по квалификации, или специалисту-эксперту, их подход может кое-чему научить вас самих.

Убедитесь, что вы точно оцениваете время, необходимое для выполнения задачи. На какой период вы занимаете сотрудников этой работой? Как эти задачи вписываются в их текущий график? Установите для них дедлайн и оставьте достаточный резерв – если сделанная работа будет нуждаться в исправлениях или улучшениях, у вас будет время на это, прежде чем наступит действительно крайний срок.

2. Обеспечение доступности для обращений за помощью и консультациями.

Имейте в виду, что люди, работающие над реализацией ваших поручений, будут нуждаться в руководстве. Вы можете либо специально запланировать время, когда они будут отчитываться вам, или отвечать на их вопросы по мере необходимости. Этот порядок должен быть установлен при выдаче задания.

Если задача большая и ставки велики, имеет смысл предусмотреть периодическое информирование вас о состоянии дел по ходу ее решения.

3. Оценка конечного результата.

После того как порученная вами работа выполнена, оцените, удовлетворяют ли вас ее результаты. Если это так, сопротивляйтесь побуждению во всем стремиться к совершенству и не думайте о том, каким бы мог быть результат, если бы вы все сделали сами. Радуйтесь тому, что вам удалось сэкономить свое драгоценное время. В следующий раз, если это необходимо, можете дать помощнику дополнительные указания относительно этой работы или, если вы разочарованы результатами, делегировать ее кому-то другому.

Семилетний сын только что закончил мыть посуду. Мать проверила качество работы и похвалила: «Тарелки прекрасно вымыты. Отличная работа!» Поскольку она была больше озабочена тем, чтобы обучить сына новым навыкам, чем чистотой тарелок, она приберегла критические комментарии для следующего раза. Вновь поручая ему мытье посуды, она скажет: «В прошлый раз ты очень хорошо потрудился. Теперь ты можешь вымыть тарелки еще чище, если будешь пользоваться вот этим средством!»

Причины затруднений при делегировании полномочий

1. Вам кажется, что у вас нет времени на поиск исполнителей, их обучение, инструктаж и контроль. Это заблуждение! Затратив на все это несколько часов (а то и минут), вы выиграете и теперь и в будущем, поскольку у вас уже будут обученные помощники.

2. Вы испытываете чувство вины за то, что нагружаете своей работой других. Однако если вы предусмотрите, каким образом ваш помощник извлечет пользу из поручения, то угрызения совести вас не будут беспокоить.

3. Вам трудно положиться на других и зависеть от них. Но, начав делегировать, вы убедитесь, что многие из вашего окружения – вполне ответственные и способные люди, высказывающие интересные суждения и идеи. На доверие со стороны руководства люди отвечают удвоенными усилиями. Ничто так не способствует созданию по-настоящему деловой и творческой обстановки в коллективе, как вера в людей, знание их возможностей и талантов.

4. Вы боитесь потерять значимость в глазах окружающих. Однако при должной организации делегирования и убедительной аргументации ваш авторитет только возрастет. Кроме того, грамотная передача полномочий – признак профессионализма, возвышающий, а не принижающий руководителя.

Способность раскрывать талант в своих помощниках – главный талант руководителя!