4.3.1. Черный закон метрик

В свое время мы сформулировали этот закон вместе с Романом Ивлиевым, и в таком виде он был представлен в 2013 году на конференции CodeFest{69[126]:

Рис. 50. Черный закон метрик

Для тех, кто не учил математический анализ в вузе, это наверняка выглядит как руны гномов из мира Толкиена, да и остальные, скорее всего, не все понимают.

Дословно этот закон звучит следующим образом:

Для любой системы KPI[127] существует такая стратегия В, что показатели KPI при следовании этой стратегии находятся в зеленой зоне, но при этом сам проект через ж*пу идет в неизвестность.

И, что самое неприятное, складывается такое впечатление, что эта самая стратегия соответствует пути наименьшего интеллектуального напряжения и поэтому имеет тенденцию к самореализации.

Наверняка на практике многие сталкивались с ситуацией, когда попытки сделать что-либо объективным и измеримым приводили к еще большим бедам, чем те, от которых этим методом пытались избавиться. Самый обширный набор подобных примеров — это попытки установить «объективные, понятные и прозрачные» правила премирования и/или пересмотра зарплат. Возможно, вы знаете людей, которые, будучи полными разгильдяями, удовлетворяли всем формальным критериям для повышения.

Фактически этот закон утверждает, что никакой системой метрик и измерений вы не замените необходимость думать и самостоятельно принимать решения (очень часто — в условиях неопределенности), не перекладывая ответственность на формулу или алгоритм. Измерения и метрики помогут вам получить объективную информацию, но не обо всей ситуации, а лишь о какой-то ее части. Остальное все равно придется додумывать самостоятельно, опираясь порой на собственную интуицию[128].

.

Рис. 51. Черный закон метрик в еще одном из своих проявлений

У метрик есть еще одна неприятная сторона (она становится особенно заметной, когда мы измеряем какие-то свои параметры). Мы подсознательно склоняемся к той линии поведения, которая поможет оптимизировать эти параметры, и избегаем действий, которые отдаляют эти параметры от желаемых значений (даже если именно эти действия и оказываются для нас полезными в более широком смысле).

Когда я начинал писать эту книгу, я решил измерять количество написанных слов. Спустя пару месяцев я отчетливо ощутил: что-то внутри меня хочет любой ценой увеличить эту цифру. Местами я копировал кусочек из блога и с радостью отмечал существенное увеличение количества слов. Дело довольно бодро дошло до восьми тысяч, после чего застопорилось, и я почувствовал знакомый запах прокрастинации… В определенный момент внутри меня вызрел конфликт: стало ясно, что для того, чтобы приблизиться к завершению книги, мне нужно выбросить из нее довольно большой кусок, так как я заметно уходил в сторону от основной темы. Но, с другой стороны (а к этому моменту я уже был убежден, что приближение к завершению книги — это увеличение количества слов в ней), это означало бы откат назад. Как что-то может быть одновременно и шагом вперед, и шагом назад?.. Это сложная ситуация, надо подумать… потом… вот только с мелочью сейчас разберусь…

Этой зарисовкой, кстати, я вовсе не хотел показать, что метрики сами по себе — зло. Вторая попытка написать книгу зашла в тупик, потому что там вообще не было никаких метрик и я не мог понять, продвигаюсь я к завершению или нет. А если продвигаюсь, то как быстро и успею ли закончить книгу в этом году? В ходе третьей (удачной) попытки я использовал смешанный подход — пока структура книги была туманной, я не измерял ничего. Как только структура стала более-менее понятной (а это случилось, когда была написана треть книги), я создал план, как описано в параграфе 4.1.6, и в середине пути он выглядел так:

Рис. 52. Прогноз завершения книги

Похожие истории я неоднократно слышал от тех, кто пытался что-либо измерять. Например, я сам и многие мои знакомые пробовали следить за количеством задач в своих списках. Как правило, мы ограничивали сверху размер этого списка, говоря себе, что, пока в нем меньше (например) 40 задач, мы чувствуем себя спокойно. Пока размер списка остается заметно меньше установленного предела, не происходит ничего страшного. Беда начинается, когда количество задач приближается к верхней границе или превышает ее. Выглядит это так. При получении очередного входящего внутренний голос едва слышно шепчет: «У тебя уже много задач в списке. Зачем добавлять туда еще одну, давай ее оставим пока тут или просто так запомним?» Стоит только поддаться на уговоры, как вся система личной эффективности начинает разваливаться (подробнее об этом я расскажу в параграфе 7.11).

В более общем виде об этом писал Нассим Талеб в своем фейсбуке в сентябре 2016-го:

Рис. 53. Нассим Талеб об одометре

«Один мой знакомый воздержался от поездки на велосипеде по причине того, что его одометр был сломан. По его ощущениям, эта тренировка не приблизила бы его к своей “цели”.

Вот что происходит, когда систему “модернизируют”»{70[129]. Все как раз в духе рис. 51.

Буквально неделю спустя Нассим Талеб написал следующее:

Рис. 54. Нассим Талеб о метриках

«Чем больше вы используете метрик, тем чаще вы будете сравнивать себя с другими.

Чем чаще вы сравниваете себя с другими (в вашу пользу или нет), тем хуже делаете себе.

(В продолжение истории с одометром.)» {71[130].

Единственный момент — стоит добавить к словам Талеба понятие вероятности. То есть, обзаведясь метриками, вы лишь с большей вероятностью начнете часто сравнивать себя с другими. Это не обязательно случится, как только у вас появятся метрики. И наоборот — вы можете сравнивать себя с другими, даже если никаких метрик у вас нет (но будете делать это реже, чем с метриками). Аналогичным образом сравнение себя с другими не всегда вредит вам, когда-то может и пойти на пользу. Но, как правило, вы будете чувствовать себя хорошо в тех случаях, когда вы не сравниваете себя с другими.