Помните, что вы можете ошибаться

Недавно за ужином я сидела рядом с маленьким мальчиком. Он повернулся, чтобы задать мне вопрос:

– Почему перед важным выступлением у людей мерзнут ноги?

Я подумала, что он мог услышать это от других людей.

– Знаешь, – сказала я с улыбкой, – на самом деле, малыш, ни у кого ноги не мерзнут. Просто люди так говорят, когда хотят показать, что они сильно нервничают. Но это не значит, что у них действительно начинают мерзнуть пальцы ног.

Я решила, что на этом вопрос исчерпан. Как бы не так.

– Нет, – заявил он мне. – Вы не понимаете. Когда люди нервничают, их ногам вправду становится очень-очень холодно. Иногда они даже не могут выйти на трибуну, пока не наденут теплые носки.

Мне стало ясно, что поколебать его уверенность насчет мерзнущих ног не получится, и я сдалась.

– Ладно, согласна. Наверное, я была неправа.

Эта необычная дискуссия вызвала у меня улыбку. Не потому, что маленькие дети так сообразительны. А потому, что, даже став взрослыми, мы продолжаем думать так же, как они. У нас в голове появляется какая-то идея, мы решаем, что правы, и на этом ставим точку. Вы можете объяснить мне, почему я ошибаюсь. Но в ответ я скажу, что вы не понимаете, что я имею в виду. Я отчетливо осознала это несколько лет назад, когда меня попросили поработать с Карлом. Он был немецким партнером одной глобальной корпорации и в то время работал в Индии.

У Карла не сложились отношения с генеральным директором компании, которая была его самым крупным клиентом. Тот решил, что Карл полностью игнорирует его мнение. В свою очередь, Карла выводило из себя нежелание клиента прислушиваться к его рекомендациям. Карл был настолько уверен в своей оценке положения компании, что при встрече с клиентом сразу принялся объяснять ему, в чем тот ошибался. Однако эта компания уже несколько десятилетий была лидером в своей отрасли. По всей видимости, этот факт не производил на Карла должного впечатления. Поэтому генеральный директор был готов отказаться от его услуг.

Когда я встретилась с Карлом, он рассказал мне о своих ожесточенных схватках с генеральным директором. Оба мужчины яростно отстаивали свою правоту. Разобравшись в ситуации, я спросила Карла:

– Возможно ли, что вы что-то упускаете?

– Нет, – решительно заявил он.

– Может ли этот генеральный директор иметь какие-то веские, отличные от ваших соображения, что-нибудь вроде отсутствующего у вас элемента той же головоломки?

– Нет.

– Вы хотели бы попытаться понять, почему он отвергает ваши советы?

– Послушайте. У меня две докторские степени в этой области, и я написал целую книгу на данную тему. Я досконально разбираюсь в подобных вопросах. Единственное, чего я не знаю, так это как заставить моего клиента осознать, что он неправ.

Я не могла помочь Карлу. В то время я еще не знала, как устанавливать контакты со сверхактивными Мыслителями. С теми, кто так же твердо, как Карл, убежден в том, что никак не может чего-то упустить.

Оглядываясь назад, я считаю вполне возможным, что решение Карла было хорошим. Может быть, даже единственно разумным. Но «правильный» ответ не решил его проблему и не помог клиенту. В конце концов генеральный директор отказался от услуг Карла, а потом внедрил свое собственное решение. Карл мог быть прав по существу вопроса, но он потерял своего клиента, а генеральный директор выбрал плохой вариант для своей компании. В итоге проиграли все.