Глава 14. ОТ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ К ПЕРСОНАЛЬНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Менеджмент работает внутри системы;

лидерство работает над системой.

В начале этой книги мы говорили о том, что четвертое поколение тайм-менеджмента совершенно особое. Это нечто большее, чем управление временем, — это персональное лидерство. Это не просто новый процесс старой парадигмы — это новый процесс новой парадигмы.

Посмотрим теперь, что персональное лидерство привносит в нашу повседневную жизнь — в офисе, семье, в рабочей группе. Вероятно, эти примеры не будут в точности воспроизводить вашу ситуацию. Не придавайте слишком большого значения деталям; ищите принципы в действии. Поймите, как изменилось мышление. Потом примените принцип к своей ситуации. Думайте о воздействии, которое четвертое поколение оказывает на время и качество жизни.

УТРО ПОНЕДЕЛЬНИКА В ОФИСЕ

Представьте себе типичное утро в понедельник. Вы — менеджер отдела маркетинга вашей компании. Вы работаете в команде менеджеров, каждый из которых ведет тридцать-сорок клиентов. У вас свой кабинет и одна общая с двумя другими менеджерами секретарша.

Вчера вечером вы составили план на предстоящую неделю, а сейчас смотрите, что вам предстоит сегодня. Вы составили список вопросов и оценили, сколько времени может занять каждый. Пункты, помеченные звездочкой, представляют собой наиболее важные дела из квадранта II, которыми вы хотели бы заняться сегодня.

Подготовиться к завтрашней встрече с представителем компании McKinley, который приедет в город обсудить вопросы цен и оптовых закупок (3 часа).

До конца дня разработать и переслать по факсу предложение для компании Jameson Industries (2 часа).

Обзвонить десять человек из списка ключевых клиентов (15 минут).

Пообедать с Биллом и обсудить стратегию работы с компанией Woffinden (1 час 30 минут).

Просмотреть почту (1 час).

Просмотреть внутренние электронные сообщения... 17 сообщений(15 минут).

Прослушать сообщения, записанные на автоответчик (10 минут).

Навести порядок в архиве (1 час).

Кроме того, вашего внимания требуют еще несколько вопросов, вами не запланированных:

На вашем столе два сообщения:

«Не доставлена партия товара ключевому клиенту, компании Anderson» (второй раз в этом месяце).

«Заседание Совета по качеству, запланированное на среду, перенесено на сегодня на 15:00» (2 часа).

Вас информируют, что секретарша сегодня будет занята с другим менеджером по поводу одного крупного проекта, и вам придется обойтись без нее.

Пока вы анализируете свой список, к вам в кабинет заглядывает ваш начальник и просит срочно подготовить трехмесячный прогноз потребностей в каждом продукте для каждого из крупных заказчиков. Ему нужно включить это в свой отчет, который он должен представить управляющему к 14:00 (1 час).

Как бы вы организовали такой рабочий день? Чтобы лучше проработать этот пример, возьмите лист бумаги и составьте приблизительный график работы. Что вы сделаете в первую очередь? Каким будет ваш следующий шаг? Как вы собираетесь справиться с неожиданными препятствиями на пути к выполнению плана? Сколько времени вам придется провести на работе? Что вы будете ощущать к концу дня?

Один из возможных подходов к решению этой проблемы — спросить себя:

Какое из этих дел самое важное?

Что я могу без ущерба отложить на будущее?

Что я могу перепоручить другим сотрудникам?

От чего я мог бы отказаться?

Что я могу сделать быстрее?

Как организовать время, чтобы успеть сделать все самое важное?

Следуя такому подходу, вы могли бы перенести на другое время некоторые пункты: скажем, обед с Биллом, наведение порядка в архиве и поиск новых клиентов. Задачу разобраться с доставкой товаров Anderson можно поручить кому-нибудь другому. Вы можете изменить свой график и успеть сделать то, что вам представляется самым важным, — подготовить предложение для Jameson, подготовиться к встрече с представителем McKinley, прочитать письма, просмотреть электронную почту, прослушать записи на автоответчике, подготовить заказанный начальником прогноз. Вы можете успеть сделать это еще до заседания Совета по качеству.

Возможно, вы предпочитаете распланировать день по-другому, но предположим, что вы избрали именно такой основной подход. Насколько удачным вы сочтете прожитый день? Будете ли вы чувствовать, что в этой непростой ситуации вам удалось уделить главное внимание главным вещам?

Теперь подумайте над таким вопросом: каким будет ваш следующий понедельник? А тот, что за ним? А все остальные понедельники до конца вашей жизни? Будете ли вы в принципе сталкиваться с такими же проблемами? Останутся ли проблемы по сути теми же, пусть даже конкретные детали будут меняться?

Это результат планирования времени третьего поколения. Если ничего не изменить, вы до конца своих дней будете перепоручать, откладывать или избавляться от дел, которые не успеваете сделать. Разве это — главное внимание главным вещам?

Чем отличается подход четвертого поколения?

Вы рассматриваете свой рабочий день через призму людей и ваших взаимоотношений с ними, а не через призму дел и сроков их выполнения. Вы видите происходящие процессы как новые возможности внести свой вклад в осуществление миссии организации. Вопрос не только в том, когда сделать то или иное дело, но и стоит ли им заниматься вообще. Вы задаете не только вопрос когда, но и вопросы зачем и как. Вы сверяетесь не только с часами, но и с компасом.

Принимая решения, вы делаете паузу и прислушиваетесь к голосу совести.

При этом вы:

спрашиваете с намерением;

слушаете без самооправданий;

проявляете мужество.

Определяя, что самое важное для вас, вы думаете об условиях расширения полномочий и о том, куда вы могли бы направить свои усилия, чтобы добиться максимальных долгосрочных результатов. Для начала нужно поставить под вопрос каждое направление деятельности:

Откуда вообще взялось это направление?

Почему я занимаюсь им сейчас?

По каким причинам оно необходимо?

Каковы конечные цели?

Содействует ли это направление осуществлению миссии организации?

Является ли оно наилучшим объектом приложения моих способностей и наших общих ресурсов?

Ответы на подобные вопросы помогут вам определить дальнейшие шаги. Почти во всех случаях вам хочется улучшить систему, лежащую в основе. Вы воспринимаете поставленные задачи не просто как дела, которые нужно сделать, но как индикаторы более широкого процесса, который вы хотите усовершенствовать.

Рассмотрим некоторые пункты из предложенного списка, чтобы увидеть, как действует этот подход. При этом мы предложим некоторые возможные решения, относящиеся к квадранту II. Вы можете выбрать что-то другое. Главное — почувствовать суть процесса.

1. Предложение для компании Jameson Industries

Давайте поразмыслим об этой проблеме. Почему она решается в последнюю минуту? Когда вы узнали о ней? Какова ваша система разработки предложений? Какова ваша основная парадигма в отношении подготовки предложений? Могут ли другие менеджеры лучше справится с этим делом?

Предположим, вы понимаете, что должны выполнить задачу именно сегодня. Вы хотите сохранить свое место, показать начальству свое рвение, обязательность. Поэтому вы смело пообещали, что сделаете это в понедельник.

Но не было ли это ожидание нереалистичным? Не было ли это обещание необязательным? Когда в действительности будут рассматривать ваше предложение?

Может оказаться, что начальство действительно хочет, чтобы вы сделали это сегодня. Тогда вам просто необходимо справиться с этим делом. Но, может быть, сегодня лучше просто выяснить, чего от вас ждут, и поработать над предложением завтра, разобравшись, что нужно на самом деле? В любом случае, как быть с будущими предложениями? Что можно сделать сегодня, чтобы увеличить эффективность своей работы в будущем? Нельзя ли достичь эффективной синергии с другими членами вашей команды в работе над этим предложением? Можно ли разработать какие-то стандартные формы, которые облегчат вашу работу в дальнейшем?

Размышляя над этими вопросами, вы можете понять, что менеджеры вашего отдела слишком мало времени уделяют обмену информацией. Отчасти это связано с конкуренцией между вами. Вам платят комиссионные, и это ставит вас по разные стороны баррикад. Вы понимаете, что лучшие идеи и методы люди держат при себе. Ваше соперничество вредит вам всем. Почему это происходит? Как изменить положение вещей? Входит ли система оплаты труда в ваш круг влияния? Что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

Может быть, вам следует именно сегодня обратиться к своим коллегам с идеей вместе обсудить единую стратегию разработки предложений. Возможно, вам стоит принять какой-то стандартный формат для предложений. Позже вы сможете найти способ справедливо распределять комиссионные, получаемые за совместные проекты. Тогда основную работу по подготовке предложений можно будет поручать секретарше отдела, а вам нужно будет предоставлять ей лишь нестандартную информацию. Все это можно облечь в форму соглашения об ответственности.

Поступая таким образом, вы трансформируете систему. Вы не только выполняете порученное дело, но и экономите будущее время для себя и других. Вы укрепляете отношения доверия и более эффективно удовлетворяете потребности клиентов.

2. Проблема с поставкой

Почему эта проблема возникла дважды? В чем ее корень? Случается ли такое у других менеджеров? Кого еще нужно привлечь к решению этой проблемы?

Предположим, вы сегодня же поговорите с людьми из транспортного отдела — не для того, чтобы обвинить их, а чтобы понять и помочь. Как они получили заказ? Можно ли как-то усовершенствовать систему отгрузки и транспортировки? Если эта проблема всплывает регулярно, возможно, вам следует привлечь к ее решению транспортный отдел? Можно ли внести этот вопрос в повестку дня Совета по качеству? Может быть, вместе с людьми из транспортного отдела вы могли бы подготовить доклад о необходимых мерах. Привлекайте людей к решению проблемы и вместе ищите выход. По мере ее решения развивайте отношения, которые помогут вам в дальнейшем эффективнее справляться с подобными задачами.

3. Общая секретарша

Почему вас не уведомили заранее, что секретарша сегодня будет для вас недоступна? Имеет ли тот человек соответствующие полномочия? Захотят ли он или она делать больше в интересах дела? Может быть, сегодня, учитывая то, что делает ваша секретарша, назначить встречу с ними обоими на один из дней недели и достичь взаимовыгодного соглашения? Задавайте вопросы. Слушайте. Подумайте, чего вы хотите добиться. Что составило бы «выигрыш» для каждого из вас?

Было бы хорошо, если бы секретарша сортировала почту, служебные записки, электронные письма и телефонные сообщения для вас троих. Те вопросы, которые требуют вашего немедленного участия, она могла бы расставлять в порядке приоритетности и класть вам на стол, остальные собирать в папку для последующего просмотра. Если секретарша не обладает достаточной подготовкой, чтобы со знанием дела сортировать информацию по степени важности, поговорите с ней. Объясните ей критерии. Помогите ей развить способности. Воспитывайте в ней самоуправление и самоотчетность. Расширяйте ее полномочия.

4. Прогноз доходов

Вероятно, вы примете решение сегодня же подготовить требуемый прогноз, тем не менее вам следует задать себе несколько вопросов:

Почему это понадобилось ему именно сегодня?

Что породило эту срочность — какую информацию я предоставляю недостаточно регулярно?

Нельзя ли организовать такую систему, чтобы информация была легкодоступной?

Возможно, эту же информацию нужно предоставлять и другим менеджерам?

Можем ли мы создать какую-то общую систему и делиться информацией, когда кто-то нуждается в ней?

Вы сегодня же можете наметить обсуждение этих вопросов на следующем собрании менеджеров. А на собрании вы представите свои предложения о том, как можно усовершенствовать систему ради общего блага.

5. Совет по качеству

Почему заседание Совета перенесли? Да и вообще эти заседания очень странные. Вы никогда не знаете повестки дня. Люди приходят неподготовленными. И вы в том числе. И это продолжается уже давно. Очень может быть, что, когда вы предложите менеджеру транспортного отдела подготовить доклад для Совета по качеству, он ответит, что не хочет заниматься такой ерундой. Заседания Совета воспринимаются как пустая трата времени. Уровень доверия предельно низок. Итак, что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию?

Может быть, следует позвонить председателю Совета и объяснить ему, что вам сегодня нужно готовить важное предложение и отчет и вы не сможете присутствовать, но очень хотите заранее получить повестку дня следующего заседания. Вы хотите сделать десятиминутный доклад о применении принципов качества к самим заседаниям. Вы можете также сказать, что вместе с транспортным отделом собираетесь поработать над возможностью повышения качества перевозок и через несколько дней перезвоните, чтобы узнать, когда этот вопрос может быть внесен в повестку дня заседания.

Мы коснулись лишь нескольких пунктов из списка, но заметьте разницу. Вместо преодоления проблем вы работаете над решениями. Вы укрепляете синергические отношения между сотрудниками. Вы развиваете парадигму квадранта II у себя и у окружающих. Вы ищете возможности для улучшения. Там, где другие видят изолированные события, вы видите систему.

Конечно, вам все равно придется потрудиться в течение дня. Было бы наивно полагать, что все изменится в одночасье. Но вы делаете шаги в правильном направлении. Вы превращаете проблемы из квадрантов I и III в возможности квадранта II. Вы воздействуете на корни. Вы делаете все возможное, чтобы следующий понедельник не был неизбежным повторением прошлого. Вы создаете базу для значительных улучшений в будущем. Вы приставляете лестницу к другой стене.

ВОСКРЕСНОЕ УТРО В СЕМЬЕ

Когда мы начинаем смотреть на мир сквозь парадигму лидерства, а не менеджмента, мы начинаем видеть благоприятные возможности там, где прежде не могли их даже представить.

Это очень хорошо демонстрирует опыт одного из наших деловых партнеров. Как это бывает во многих семьях, он и его жена раз в неделю усаживались со своими детьми и вместе пытались скоординировать маршруты, уроки и другие повседневные семейные дела. Так продолжалось довольно долго, но в один прекрасный день они решили, что настала пора задуматься не только об управлении, но и о лидерстве.

Они изменили формат совместного времяпрепровождения, так что теперь они начинают новую неделю с анализа семейной миссии, вместо того чтобы сразу с головой погрузиться в составление расписания. Они беседуют о том, что значит быть семьей. Они обсуждают, что каждый может сделать для успеха семьи. Они анализируют достигнутые успехи. Они в очередной раз обращаются к своим принципам и ценностям. Затем они обсуждают каждую из своих ролей в семье — сына, дочери, сестры, брата, ученика, друга. В процессе планирования они выделяют несколько минут, чтобы помочь детям поставить принцип-центричные цели в каждой роли, например вместе заниматься домашними делами или каждый день интересоваться делами друг друга. Эти цели просты и ориентированы на способности и возможности каждого ребенка: старшие делают немного больше, младшие немного меньше. Все они учатся на примере друг друга и открыто говорят об этом.

Каждую неделю на холодильник вывешивается на всеобщее обозрение календарь. В нем выделено время для работы над некоторыми целями и для совместных семейных дел. При этом в первую очередь идут «большие камни». Это занимает время, но позволяет детям лучше разбираться во взаимоотношениях между людьми и в том, как они вместе могут изменить свою жизнь. Вот слова этого человека: «Моя семилетняя дочь недавно сказала, что теперь понимает, почему нужно помогать сестре: ведь сестра, в свою очередь, поможет ей. И еще она сообщила, что теперь не испытывает ненависти к домашним обязанностям».

В разных семьях это может делаться по-разному, но в любом случае, объединяя всех членов семьи общим пониманием, чего они хотят достичь и как этого добиться, вы расширяете их возможности. Вместо споров и взаимных обид планирование становится периодом позитивного взаимодействия и реализации общих интересов. Наш партнер так пишет об этом:

Ценность этой процедуры стала для нас совершенно очевидной, когда во время семейной игры мы попросили нашу четырехлетнюю дочь назвать что-нибудь из того, что висит на стенах ее комнаты. Из всего, что там висело, — картинка из «Красавицы и Чудовища», постер с изображением Аладдина, рисунки, которые она сама нарисовала, — она выбрала свою копию нашего семейного заявления о миссии. Ее ответ растрогал меня. Я стал лучше осознавать, какое позитивное влияние мы можем оказать на детей и как важно понимать и признавать то хорошее, что уже есть в них.

Порой нам бывает трудно воспринимать свою семейную роль как лидерство, но какие возможности для влияния это открывает! Одно из самых великих наследий, которое мы можем оставить нашим детям, — это чувство цели и ответственности перед правильными принципами.

УТРО СРЕДИ КОЛЛЕГ

А если вести речь о рабочей группе? Об отделе? Об организации в целом? Как рассматривать задачи, которыми мы занимаемся, испытания, с которыми мы сталкиваемся изо дня в день, чтобы изменить к лучшему способы планирования и организации?

В большинстве команд осуществляется планирование того или иного рода. Они рассматривают бюджетные требования или заданные объемы продаж и определяют, что нужно сделать, чтобы выполнить производственные обязательства. Они смотрят на цели. Они говорят о трудностях и давлении, которое им приходится преодолевать. Потом они двигаются по списку и дают конкретные задания, устанавливают сроки, создают системы контроля.

Предположим, вы работаете в такой команде. Как вы можете преобразовать процесс планирования в лидерство?

Попробуйте начать планерку с анализа миссии и видения вашей группы. Можно оценить результаты последнего производственного цикла с точки зрения вашей общей миссии и вынесенных уроков. Вы могли бы задать себе и другим следующие вопросы:

Что приблизило нас к реализации нашей миссии?

Что отдалило?

Какие процессы препятствуют реализации нашей миссии?

Верны ли мы принципам?

Как добиться большей согласованности?

Что если вам рассмотреть различные роли и функции и оценить их с точки зрения миссии, задав такие вопросы:

Рационально ли организовано наше производство?

Какие процессы можно было бы усовершенствовать?

Какие люди вовлечены в них?

Какие люди хотели бы участвовать в них?

Кого необходимо привлечь?

Какие принципы здесь применимы?

Что можно сделать, чтобы раскрепостить способности работников?

Можно ли достичь эффективной синергии между задачами и/или целями?

Что следует начать делать?

Что следует перестать делать?

Насколько мобилизующими являются соглашения об ответственности?

Одинаковые ли у нас ожидания?

Количество вопросов, которые вы могли бы задать, бесконечно. И здесь неважно, являетесь ли вы формальным руководителем коллектива. Работайте в своем круге влияния. Задавайте вопросы. Слушайте. Помогайте людям думать. Как можно поднять нашу эффективность на новый уровень? Как обеспечить резкий рывок вперед? Это не управленческие вопросы, это вопросы лидерства. Это вопросы, относящиеся к квадранту II. Они характеризуют отличительные особенности четвертого поколения.

КАК ОДИН ДЕНЬ МЕНЯЕТ ЖИЗНЬ

Изучая свои парадигмы с помощью самосознания, мы обнаруживаем, насколько глубоко они коренятся в нас. Перемены даются нелегко. Очень часто мы ограничиваемся задачами, находящимися непосредственно перед нами, списками намеченных дел, и отступаем к независимости.

Мне кажется, что я веду войну со временем. Я постоянно спрашиваю себя, что я могу сделать, чтобы выжить, двигаться быстрее, выиграть гонку? Я должен решать проблемы. Я должен исправлять ошибки. Я знаю, что это механистический подход. Но мне кажется, что если двигаться, то удастся иногда приходить домой пораньше и иметь меньше проблем. Тиканье часов на стене постоянно напоминает о времени. Это я должен сделать к такому-то сроку, это — к такому-то, это прежде, чем то, а что случится, если... Я хочу владеть ситуацией и не позволять неожиданностям рушить мои планы.

Эти парадигмы тянут нас вниз. Они образуют нисходящую спираль. Чем упорнее мы работаем, тем ниже опускаемся.

Когда же мы смотрим на свой рабочий день через призму квадранта II, в первую очередь меняется наш образ мышления, наше восприятие времени и задач. Задачи обеспечивают возможности для развития и совершенствования. Мы можем работать над своей компетентностью — учиться, приобретать навыки, увеличивать работоспособность. Или над характером — быть более честными, понимающими, уметь видеть иную точку зрения, чаще делать паузу и прислушиваться к голосу совести. Совершенствуя себя, мы меняем системы, делаем их более эффективными. Просто поразительно, насколько повышается наша креативность, когда мы делаем паузу и прислушиваемся.

Я делаю шаг назад, обозревая полную картину. Я вижу проблемы, но воспринимаю их как возможность укрепить отношения с окружающими и достичь синергии. Насколько это все меняет! Я стараюсь сориентироваться, свериться с компасом и картами. Я спрашиваю себя, насколько те или иные действия соответствуют им. Я ощущаю силу, которая наполняет меня, когда все части жизни соединяются в единое целое. Поражаюсь, как многому можно научиться, если останавливаться и присматриваться к процессам жизни, организованной в гармонии с принципами. Я вижу красоту и порядок. Чем больше я настроен на принципы, тем больше возможностей вижу для себя. Я чего-то достигаю. Я чувствую, как расту. Чувствую, что вношу свой вклад. Чувствую, что меняю окружающий мир. Медленно, но верно мое видение и миссия реализуются. Я чувствую, как растет моя надежность. Я обретаю силу характера и компетентность. Растет мое доверие к другим людям. Это потрясающе!

Порой это трудно. Мы допускаем ошибки. Мы соскальзываем к старым привычкам и зависимости от срочности. Старые парадигмы велят нам успевать делать больше за меньшее время, даже если то, что мы делаем, находится в квадранте II.

Но, чем больше мы практикуем принципы персонального лидерства, углубляемся в квадрант II, тем больший мы ощущаем рост, ощущаем жизнь. Она становится лучше. Она представляет собой восходящую спираль. Каждая часть ее начинает соединяться с остальными. Все больше в ней становится хорошего.