Глава 12. СОВМЕСТНОЕ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Различия — начало синергии.

Представим, что один из нас вызвал вас сразиться в армрестлинге. Цель — одержать как можно больше побед. Предел времени 60 секунд, и у нас есть наблюдатель, который согласился платить победителю 10 центов всякий раз, когда тот прижмет руку соперника к столу. Мы приняли боевую позу и приготовились к бою.

Предположим теперь, ради примера, что соперник сразу же прижимает вашу руку к столу, но вместо того, чтобы удерживать ее в таком положении, немедленно ослабляет хватку и позволяет победить вам. Затем он снова начинает давить. Вы по привычке сопротивляетесь. И тут, в процессе борьбы, до вас вдруг доходит, что вы оба уже заработали по монете. Если вы сейчас позволите сопернику прижать вашу руку, а он ответит тем же, вы оба, в конце концов заработаете намного больше, чем могли рассчитывать. И вот вы, поддаваясь друг другу, за 60 секунд зарабатываете по три доллара вместо того, чтобы кто-то один заработал десять центов.

В этом и есть суть подхода «выиграл/выиграл»: почти во всех ситуациях сотрудничество куда продуктивнее соперничества. Урок здесь не в том, что вы проигрываете по очереди: в одно мгновение наверху вы, в следующее — ваш соперник. Урок в том, что мы способны работать сообща, чтобы достичь гораздо большего, чем каждый из нас, действуя в одиночку.

Когда мы проводим это упражнение на своих семинарах, мы часто слышим такие комментарии:

«Поначалу я был настроен на бескомпромиссную борьбу. Но потом я начал соображать, что, поддаваясь друг другу, мы оба останемся в выигрыше».

«Когда рука соперника прижата к столу и ты удерживаешь ее, это дает ощущение символического превосходства. И такая страсть к превосходству доминировала во мне, пока меня вдруг не осенило: “Минуточку! Да мы же оба проигрываем”».

«Мое эго возобладало. Все смотрели на нас, и я чувствовал, что должен победить — прижать руку соперника и не отпускать ее».

«В конце концов я понял, что борюсь сам с собой».

Многие люди подходят к таким ситуациям, рассуждая по принципу «выиграл/проиграл». Наша победа означает чье-то поражение. Менталитет недостаточности задается сценариями спортивных состязаний, академических оценок, рангов на работе. Мы смотрим на мир сквозь очки односторонней победы и если не разовьем в себе самосознание, то до конца своих дней будем соревноваться за «центы» вместо того, чтобы сотрудничать за «доллары».

Кто выигрывает в вашем браке — вы или ваша жена? Кто выигрывает, когда вы ссоритесь с вашими детьми? Кто выигрывает в вашем трудовом коллективе, когда сотрудники соревнуются друг с другом за признание, за премию или за поездку на Гавайи? Каковы издержки этого менталитета односторонней победы с точки зрения времени и качества жизни?

Вопреки заложенным в нас сценариям, выигрыш вовсе не означает, что кто-то должен проиграть; он означает, что мы достигаем своих целей. И куда больших целей можно достичь, сотрудничая, а не соревнуясь.

Во взаимозависимой действительности общая победа — единственный жизнеспособный вариант. Это суть менталитета достаточности — всего хватит на всех. Объединяя свои способности и энергию, мы можем обеспечить себя и других гораздо большим, чем действуя врозь и соперничая друг с другом. Работая сообща, учась друг у друга, помогая друг другу расти, мы действуем на благо себе, другим и обществу в целом.

ПРОЦЕСС «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» мы представили простой трехэтапный принцип-центричный процесс достижения обоюдного выигрыша¹:

Мыслите в духе «выиграл/выиграл» (принцип взаимной выгоды и сотрудничества)

Сначала старайтесь понять, потом быть понятым (на базе принципов уважения, скромности и искренности)

Стремитесь к синергии (на базе принципов уважения к различиям и поиска третьей альтернативы)

Рассмотрим подробнее этот трехэтапный процесс: что он собой представляет, как его можно использовать и какое воздействие он оказывает на наше время и качество нашей жизни.

Мыслите в духе «выиграл/выиграл»

Подобно квадранту II обоюдный выигрыш — это прежде всего образ мышления. Эта фундаментальная парадигма — принцип взаимности, или золотое правило, — пожалуй, наиболее часто встречается на страницах литературы мудрости.

Стараясь мыслить в духе общей победы, мы стремимся к взаимной выгоде в отношениях со всеми людьми. Мы начинаем думать об интересах других людей и общества в целом, и это существенно влияет на то, что мы считаем «важным», на то, как мы тратим время, на нашу реакцию в момент выбора и на те результаты, которые мы в итоге получаем.

Сначала старайтесь понять, потом быть понятыми

Для многих из нас общение — это прежде всего стремление быть понятым, эффективно донести до собеседника свои идеи и взгляды. Если мы и слушаем, то обычно с намерением ответить.

Когда мы убеждены в своей правоте, нас, как правило, не интересует мнение других людей. Мы хотим, чтобы с нами соглашались, чтобы окружающие прислушивались к нашей точке зрения. Мы хотим клонировать людей по своему образу и подобию. «Если мне понадобится ваше мнение, я его вам предоставлю!»

Но подчинение принципам устраняет такого рода высокомерие. Нас меньше заботит, ктоправ, а больше — что правильно. Мы ценим других людей. Мы понимаем, что их совесть — тоже кладезь правильных принципов. Мы понимаем, что их творческое воображение — богатый источник идей. Мы ценим тот факт, что благодаря своему самосознанию и независимой воле они могут обладать знаниями и опытом, которыми не обладаем мы сами. Поэтому, когда они воспринимают вещи иначе, мы в первую очередь стремимся понять их точку зрения. Прежде чем сказать, мы слушаем. Мы отставляем свой собственный жизненный опыт в сторону и направляем все внимание на то, чтобы по-настоящему понять собеседника.

Мы воспринимаем наши различия так, словно мы находимся с разных сторон одной и той же огромной линзы. С одной стороны она выпуклая, с другой — вогнутая.

Обе точки зрения ценны, но единственная возможность понять другую точку зрения — обойти линзу кругом и, встав рядом с собеседником, увидеть то, что видит он.

Ганди сказал: «Три четверти бед и недоразумений в мире исчезнут, если мы станем на место наших оппонентов и поймем их точку зрения»². По-настоящему поняв чужую точку зрения, мы зачастую обнаруживаем, что наша точка зрения меняется благодаря этому пониманию.

По словам Мартина Бубера, «только человек, способный искренне говорить другому человеку “Ты” (отношение глубокого уважения), может искренне говорить “Мы” о себе с другим человеком»³.

Внимательно слушая собеседника, мы проявляем уважение к нему. Это порождает доверие между нами.

Слушая, мы не только достигаем понимания, но и создаем условия для того, чтобы быть понятыми. И когда обе стороны понимают обе точки зрения, они перестают быть оппонентами, сидящими друг напротив друга, превращаясь в компаньонов, вместе ищущих решение.

Стремитесь к синергии

Синергия есть плод мышления в духе обоюдного выигрыша и стремления в первую очередь понять другого человека. Это объединенная сила синергического творческого воображения, это почти волшебная математика, где 1 + 1 = 3 и даже больше. Это не компромисс. Это не 1 + 1 = 1,5. Это отыскание третьей альтернативы, которая намного превосходит те решения, к которым каждая сторона может прийти, действуя в одиночку.

Обратимся к конкретным способам реализации процесса обоюдного выигрыша в семьях, группах и организациях для достижения результатов, улучшающих качество нашей жизни. Как и в разделе, посвященном внутреннему развитию личности, мы рассмотрим такие понятия, как видение, роли и цели. Но на этот раз нашей основой будет взаимозависимость — мы будем обращать внимание на общее видение и синергические роли и цели. Кроме того, мы рассмотрим порождаемую этим подходом культуру взаимного доверия и взаимопомощи.

ВАЖНОСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Проведите такой интересный опыт: спросите людей, с которыми вы работаете, в чем заключается «истинный север» для их организации, т.е. каков главный смысл ее существования? Спросите у членов своей семьи: «В чем предназначение нашей семьи?» Спросите свою супругу: «В чем смысл нашего брака? Какова главная цель нашей совместной жизни?» Приехав на работу, обратитесь к первым десяти людям, которые встретятся вам: «Не могли бы вы мне помочь? Я провожу опрос. Каков смысл существования нашей организации?» Спросите членов своего коллектива: «Каков смысл существования нашего отдела (правления, совета директоров, исполнительного комитета)?»

Мы проводили такой опрос среди работников руководящего звена многих компаний, включая 100 компаний списка Fortune. И зачастую высшие руководители испытывали удивление, смущение, замешательство и порой предлагали крайне противоречивые определения предназначения и видения своей компании. Причем это происходило даже тогда, когда на каждой стене висело заявление о миссии, сформулированное руководством. В этих организациях не было чувства общего видения, не было страсти, не было глубинного пылкого «да!».

И каковы издержки?

Роджер. Несколько лет назад меня пригласили в филиал одной крупной международной фирмы помочь создать культуру квадранта II. Они предполагали, что я проведу некий анализ, после чего в сотрудничестве с директором филиала мы разработаем серию учебных семинаров, которые помогут достичь поставленной цели.

В процессе работы я побывал в кабинетах нескольких менеджеров и служащих. Переходя из одного офиса в другой, я снова и снова с удивлением наблюдал одну и ту же картину. Издерганный сотрудник (одна рука на телефоне, другая — на клавиатуре компьютера, стол буквально ломится от бумаг) поднимал голову и говорил: «Одну минуточку. Я сейчас освобожусь».

Спешно закончив дело или телефонный разговор, человек вздыхал, смотрел на часы, затем отодвигал в сторону бумаги — достаточно медленно, чтобы показать мне, насколько он занят и как он старается сделать буквально невозможное. В коридорах между кабинетами люди не ходили, а бегали. Всюду царил дух суеты и паники.

Наконец я вернулся к директору и сказал ему:

— Этим людям не нужна атмосфера квадранта II. Я полагаю, что нам не этим следует заниматься.

— Что вы имеете в виду? — удивился он.

— Эти люди любят срочность. Они изо всех сил стараются убедить друг друга и себя, что у них больше работы, чем у других. В этом они черпают чувство безопасности. Срочность доминирует в этой организации. Я подозреваю, что настоящая проблема заключается в том, что никто не знает, каковы приоритеты.

Начальник отдела подготовки персонала вздохнул:

— Вы правы. Вице-президенты ведут настоящую войну между собой по поводу предназначения отдела исследований и разработок. У каждого из них свои сторонники. Честно говоря, согласия у нас здесь нет. Мы не знаем, как долго это положение продлится, но рано ли поздно что-то должно произойти.

Эти люди, демонстрируя свою занятость, пытались обезопасить себя. Подспудная парадигма была такова: «Когда грянет гром и начнут лететь головы, я удержусь, потому что я здесь самый прилежный работник и все об этом знают».

В скором времени в этом филиале началась большая перетряска, и несколько человек потеряли свои места. До этой реорганизации мы могли до посинения обучать сотрудников традиционным приемам тайм-менеджмента и все равно не создали бы желаемой культуры квадранта II. Главная проблема коренилась в отсутствии общего видения.

Недавно мы рассказали эту историю слушателям одной из наших программ — представителям нескольких крупных корпораций. В конце семинара несколько человек подошли к нам и сказали: «Вы, должно быть, говорили о нашей компании! У нас именно такая ситуация!» Интересно отметить, что представителей той компании на семинаре не было, но ситуация оказалась весьма типичной.

Эта проблема усугубляется в нашем обществе, поскольку множество компаний проходят через ситуации «оптимизации» численности сотрудников. Люди стараются быть невероятно загруженными, желая создать впечатление своей незаменимости. Они хотят показать, что по праву занимают свое место, и обезопасить себя от увольнения, невзирая на то что занимаются, по существу, вопросами из квадранта III.

Только подумайте, сколько времени и усилий тратится в организациях впустую из-за того, что среди сотрудников нет четкого общего представления о том, что для компании важно. Несколько лет назад одна из крупных компаний, с которой мы сотрудничали, проводила исследование и собирала информацию от компаний, получивших в Японии премию качества Деминга. Внимание обращалось на то, какой процент времени проводится в квадранте II. Основываясь на собранных ими данных и на информации, полученной от других организаций, мы обнаружили, что компании, демонстрирующие особо высокую результативность, в том числе компании — лауреаты премии, имеют нетипичную структуру расходования времени. В таблице цифры, отражающие типичную ситуацию, набраны обычным шрифтом, а модель высокоэффективных компаний — полужирным.

Легко заметить, что различия касаются прежде всего квадрантов II и III, причем эти различия кардинальны. Высокоэффективные компании тратят больше времени на важные, но не срочные дела и существенно меньше времени на дела срочные, но не важные. В большинстве случаев причина этой разницы обусловлена ясностью представлений о том, что важно.

Поделившись этими цифрами на одном из наших семинаров, мы обнаружили, что большинство участников относят данные, демонстрирующие работу не самых эффективных компаний, на счет своих собственных организаций и, как правило, называют ту же самую причину. Это означает, что в очень многих компаниях (больших и малых) 50–60 процентов времени менеджеров не способствуют достижению целей!

Уровень увлеченности организации срочностью — это степень ее невнимания к важности. Это не следует понимать так, словно срочных дел не должно быть совсем. Квадрант I реально существует, и значительная доля времени должна расходоваться на решение одновременно важных и срочных вопросов. Но сколько же времени расходуется в квадранте III из-за того, что нет ясного понимания важности!

СТРАСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Страсть общего видения порождает мощную синергию. Она раскрепощает и соединяет энергию, таланты и способности всех участников. Создание общего видения обеспечивает собственный порядок; попытка контролировать приводит к противоположному результату — дисфункциональному беспорядку и хаосу.

Все мы знаем примеры спортивных команд, компаний и иного рода организаций, которым удается объединить усилия и направить их на достижение великих целей. Их успехи захватывают дух.

То же самое относится и к семьям.

Стивен. У меня не хватает слов, чтобы описать, как на сознательном и подсознательном уровне объединяет, наполняет энергией, гармонизирует и направляет нашу семейную жизнь заявление о нашей миссии. Мы составили его несколько лет назад. Почти каждое воскресенье в течение восьми месяцев мы собирались на полчаса или час для проработки основных вопросов: «Для чего мы живем? Что для нас по-настоящему важно? Какой семьей мы хотим быть? Чем мы хотим гордиться, приглашая в свой дом друзей?»

В конце концов мы составили такое заявление:

«Миссия нашей семьи в том, чтобы создать оазис веры, порядка, истины, любви, счастья и покоя. Мы хотим обеспечить каждому члену семьи возможность независимости в ответственности и взаимозависимости в служении достойным целям общества».

Время от времени участие в составлении заявления принимали моя мать и дети, а теперь у моих детей появились свои дети, так что наше заявление о миссии обрело новое качество, обеспечивая преемственность поколений. Оно висит в нашем доме на видном месте. Мы еще не во всем соответствуем ему, у нас еще есть слабости, но мы постоянно обращаемся к нему, это помогает нам держать в голове то, чего мы можем достичь в перспективе.

Общее видение становится идеей всей группы, главным критерием при принятии решений. Оно привязывает людей друг к другу, придавая им ощущение единения и общей цели, а также новые силы в трудные минуты жизни.

Вот какой историей с нами поделился один человек:

Написав свое личное заявление о миссии, я вскоре начал задумываться о своей отцовской роли и представлять, чем бы я хотел запомниться своим детям. И когда мы начали планировать отпуск на лето, я решил применить этот принцип видения ко всей своей семье. Мы составили своего рода семейное заявление о миссии на время отпуска и назвали его «Команда Смитов». В нем описывалось, чего мы ждем от нашей совместной поездки.

Каждый из нас взял на себя определенную роль по укреплению «Команды Смитов». Наша шестилетняя дочь выбрала роль затейника, поставив цель рассеивать все разногласия в семье, особенно в дороге. Она сочинила несколько речовок и всякий раз, когда возникали проблемы, выдавала одну из них. «Смиты, Смиты едут на машине! Когда мы вместе, мы непобедимы!» И, хочешь не хочешь, мы все должны были присоединяться, и это очень помогало разряжать обстановку.

Еще мы купили себе одинаковые тенниски. Работник на одной заправочной станции не слишком усердствовал, но, увидев нас стоящими в рядок в одинаковой форме, сказал: «Ого, ребята, вы выглядите как настоящая команда», — и его отношение к нам сразу же изменилось. Мы переглянулись, испытывая невероятный кайф. Мы вернулись в машину, опустили окна, включили радио и наслаждались мороженым. Мы были семьей!

Примерно через три месяца после нашего возвращения из отпуска у трехлетнего сына диагностировали лейкемию. Начались месяцы тяжелых испытаний для нашей семьи. Интересно отметить, что всякий раз, когда мы везли сына в больницу на очередной сеанс химиотерапии, он просил разрешения надеть ту самую тенниску. Может быть, таким образом он хотел показать свою связь с нашей «командой», и это позволяло ему явственнее ощущать нашу поддержку и вспоминать так сплотившую нас поездку.

После шести месяцев лечения он подхватил инфекцию, отчего ему две недели пришлось пролежать в отделении интенсивной терапии. Мы едва не потеряли его, но он выкарабкался. В те дни сын почти не снимал с себя любимую тенниску, и она была покрыта пятнами рвоты, крови и слез.

Когда его, наконец, выписали, мы приехали его забирать все в одинаковых теннисках — в его честь. Мы хотели чувствовать связь с миссией, которую сформулировали во время отпуска.

Так наше общее видение — «Команда Смитов» — помогло нам пережить самое суровое испытание, с каким когда-либо сталкивалась наша семья.

Общее видение оказывает глубокое воздействие на качество жизни, идет ли речь о семье, организации, любой ситуации, где вы взаимодействуете с другими людьми. Мы становимся частью большего целого и вносим свою лепту. Мы можем жить, любить, учиться и оставить наследие вместе.

СОЗДАНИЕ МОБИЛИЗУЮЩЕГО ЗАЯВЛЕНИЯ ОБ ОБЩЕЙ МИССИИ

Как создать мобилизующее заявление об общей миссии?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша. Старайтесь сначала понять. Стремитесь к синергии.

Организации, семьи, группы могут использовать этот процесс достижения обоюдной победы при создании общего видения. Наблюдая за тем, как люди делают это в самых разных уголках земного шара, мы убедились, что реалии «истинного севера» обеспечиваются всякий раз, когда присутствуют четыре фактора:

1) есть достаточное количество людей;

2) они полностью информированы;

3) свободно и синергически взаимодействуют

4) в обстановке полного доверия.

Такого рода взаимодействие открывает доступ к коллективной совести. Мы видели это в России, Сингапуре, Англии, Австралии, Южной Африке, Южной Америке, в Канаде и США — всюду, где нам доводилось работать над заявлением о миссии. Когда люди собираются вместе и осуществляют весь этот процесс, они приходят к общему пониманию многих фундаментальных законов жизни. С помощью творческой синергии они составляют многочисленные комбинации своих талантов и энергии, позволяющие изменить жизнь к лучшему.

Наиболее мобилизующими бывают заявления о миссии, которые гармонируют с так называемой универсальной миссией — «улучшать экономическое благосостояние и качество жизни всех заинтересованных сторон». Эта формулировка отражает все четыре фундаментальные потребности. Она признает, что человек — это не только желудок, или сердце, или разум, или дух, а все перечисленное, как одно синергическое целое. «Все заинтересованные стороны» включают в себя каждого из тех, кто заинтересован в успехе дела. Для организации это не только менеджеры и работники; но и потребители, поставщики, семьи служащих, общество, окружающая среда и будущие поколения. Применительно к семье в это понятие включаются и дальние родственники, и прежняя семья, и будущая семья, и общечеловеческая семья как одно целое.

Мобилизующее заявление о миссии фокусируется на вкладе, на достойных целях, которые создают коллективное глубинное «да!». Оно исходит из ума и сердца каждого заинтересованного человека, а не спускается по приказу с директорского Олимпа.

Если вы планируете сформулировать организационную миссию или хотите пересмотреть уже созданную, то вам может пригодиться следующий список характеристик.

Мобилизующее заявление о миссии:

фокусируется на внесении вклада, на достойных целях, которые создают коллективное глубинное «да!»;

исходит изнутри организации, а не спускается с Олимпа;

базируется на вечных принципах;

содержит видение и основанные на принципах ценности;

отражает потребности всех заинтересованных сторон;

обращено ко всем четырем фундаментальным потребностям и способностям.

Для создания заявления об общем видении требуется некоторое время из квадранта II, но это приводит к огромной экономии времени и усилий в дальнейшем. Конечным результатом будут не просто общее видение. Процесс изменяет нас. Он меняет наши отношения с окружающими. Происходит фундаментальная трансформация качества нашей жизни.

ВАЖНОСТЬ СИНЕРГИЧЕСКИХ РОЛЕЙ И ЦЕЛЕЙ

Стремясь к эффективной реализации нашего общего видения, мы начинаем понимать ценность синергических ролей и целей.

Когда мы в личной жизни воспринимаем свои роли как разрозненные части жизни, они конфликтуют и соперничают между собой. Но когда мы видим их как тесно связанные части одного целого, эти части начинают действовать во взаимной связи, привнося в нашу жизнь достаточность.

То же самое справедливо в отношении наших ролей во взаимозависимой реальности. Когда мы видим, как каждая наша роль является частью целого, мы можем вместо мышления в духе конкуренции и недостаточности, использовать процесс «выиграл/выиграл» для достижения изобилия и синергии. Ключевой элемент этого процесса — составление синергических соглашений об ответственности.

Когда люди вместе работают над решением общей задачи, им рано или поздно приходится учитывать следующие пять элементов:

Желаемые результаты. Что мы пытаемся сделать? Каких результатов — количественных и качественных — мы ждем и к какому сроку?

Основные правила. В каких направлениях мы должны двигаться? Какие основные ценности, юридические, политические, этические ограничения мы должны учитывать, достигая желаемых результатов? Каков допустимый уровень инициативы?

Ресурсы. С чем нам приходится работать? Какие финансовые, системные и людские ресурсы нам доступны и как мы их можем получить?

Отчетность. Чем измеряется то, что мы делаем? Какие критерии определяют достижение желаемых результатов? Можно ли результаты измерить, наблюдать или ощутить? Перед кем мы отчитываемся? Когда происходит отчет?

Последствия. Почему мы пытаемся делать это? Каковы естественные и логические последствия достижения или недостижения желаемых результатов?

Сколько времени мы тратим на исправление ошибок и решение проблем в наших взаимоотношениях из-за недостаточной ясности в этих пяти ключевых вопросах!

Людям неясны желаемые результаты:

— Мне казалось, вы хотите, чтобы я это сделал.

— Нет, вы должны были заниматься совершенно другим.

— Ну, мне казалось, что это важнее.

— Вы ошиблись. У нас совершенно другие приоритеты.

Им неясна политика компании:

— Я думал, что могу проявить инициативу.

— Нет, мы вам такого права не давали.

— Я не знал о такой стратегии компании.

— Ну, теперь знаете.

Они не знают, какие ресурсы им доступны.

Они оценивают свою работу по одним критериям, а начальство — по другим.

Они сталкиваются с негативными последствиями, которые даже и не связывают с результатами своей работы, или они не знают, как вознаграждения связаны с эффективностью.

Когда на семинарах мы спрашиваем слушателей, сколько времени в их организациях тратится на преодоление последствий неясных ожиданий, они обычно говорят: «Как минимум, 60 процентов». Если говорить об управлении временем, именно в этом корень эффективности. Огромную массу времени и энергии, которая могла бы быть потрачена на «главное», организации распыляют в квадранте III или вообще во вред делу.

Как мы уже упоминали в главе 6, всякая роль есть ответственность. Ключ к эффективной взаимозависимой деятельности — это то, что мы называем взаимовыгодными соглашениями об ответственности. Эти соглашения представляют собой эффективное взаимодействие людей и возможностей. Именно здесь сливаются воедино личные и организационные миссии, и личный энтузиазм каждого распространяется на всю организацию.

ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ ОБ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Соглашение об ответственности существенно отличается от традиционного делегирования, которое зачастую вырождается в перекладывание заданий на других. Оно служит основой для синергического партнерства, позволяющего вместе уделять главное внимание главным вещам. Делегирование полномочий становится делегированием ответственности. Вместо ощущения, что на него взвалили груз чужих обязанностей, человек чувствует свою вовлеченность в общее дело. Обе стороны занимаются одним делом, важность которого ни у кого не вызывает сомнений.

Как же составить такое соглашение?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша. Старайтесь сначала понять. Стремитесь к синергии.

Договариваетесь ли вы с начальником, подчиненным, коллегой или ребенком, пройдите весь процесс от начала до конца и добейтесь согласия по всем пяти пунктам взаимовыгодного соглашения об ответственности.

1. Определите желаемые результаты

Желаемые результаты — это общее видение соглашения об ответственности. Это формулировка того, что для вас «важно», ключевой фактор расстановки приоритетов во взаимозависимых отношениях. Это проверка менталитета достаточности, процесс постоянного поиска третьей альтернативы и возможностей синергии.

При создании эффективных формулировок желаемых результатов могут пригодиться многие из элементов, составляющих эффективное заявление о миссии, например:

фокус на внесении вклада;

учет всех четырех потребностей;

понимание того, что именно составляет понятие «выигрыш» для всех заинтересованных сторон.

Важно также уточнить, что будет сделано для улучшения вашей способности достигать желаемых результатов в будущем — для укрепления производительной способности. И еще очень важно обеспечить, чтобы под желаемыми результатами понимались именнорезультаты, а не методы. Всякий раз, когда мы контролируем методы, мы берем на себя ответственность за результаты.

В процессе формулировки желаемых результатов происходит настраивание организации — согласование целей и стратегий каждой сферы ответственности с общей миссией и усилиями других людей или команд в организации. Это обеспечивает процесс согласования миссий, соединения миссий конкретных людей и организации.

2. Установите основные правила

Кроме правил и процедур, которые могут повлиять на реализацию соглашения, важно идентифицировать и другие общие принципы, такие как:

принципы «истинного севера», которые будут использоваться в работе;

организационные принципы (оперативные принципы, не обязательно естественные законы), определяющие курс;

известные «ловушки» и ложные пути (то, чего делать не следует);

уровни инициативы.

Ясное понимание ограничителей позволяет избежать многих крупных проблем. Рассмотрим, например, уровни инициативы. В одном ресторане официант по своей инициативе может заменить блюдо, не удовлетворившее клиента, а в другом — за такой же поступок могут уволить. Согласованный уровень инициативы предотвращает такую проблему.

Уильям Онкен выделяет шесть уровней инициативы:⁴

1. Ждать приказа.

2. Спрашивать.

3. Предлагать.

4. Действовать и сразу же докладывать.

5. Действовать и периодически докладывать.

6. Действовать по своему усмотрению.

В соглашении могут оговариваться разные уровни инициативы по разным функциям. Секретарше может быть предоставлен третий уровень инициативы при обработке корреспонденции или в общении с персоналом и пятый уровень при приеме посетителей и входящих звонков.

Уровни допустимой инициативы могут меняться по мере повышения квалификации и уровня доверия. Трехлетний ребенок ждет, когда ему скажут прибрать в комнате, а к десяти-двенадцати годам его развитие позволяет достигать пятого уровня инициативы.

Важно, чтобы уровень инициативы соответствовал квалификации и способностям человека.

3. Определите доступные ресурсы

Речь идет о финансовых, людских, технических и организационных ресурсах (таких, как учебные или информационные системы), доступных при реализации соглашения. Важно определять не только наличие ресурсов, но и как их получить, как договариваться с людьми, которые пользуются теми же ресурсами, и каковы ограничения.

Один из самых важных ресурсов, который часто остается вне поля зрения, — сами участники соглашения, особенно те, которые играют лидерские, управляющие или надзирающие роли. В силу самой природы соглашений об ответственности руководитель может стать для работника «лидером-слугой»⁵. Эта идея рассматривается подробнее в главе 13.

4. Задайте форму отчетности

Необходимо заранее определить, в какой форме мы будем отчитываться о том, как идут дела. Это обеспечивает цельность соглашения. Здесь уточняются детали коммуникации, а также методы оценки результатов.

Отчетность включает в себя критерии, касающиеся как производства (П), так и способности производить (СП), по каждому из желаемых результатов. Эти критерии могут быть измеримыми, наблюдаемыми или ощущаемыми. Самая сложная часть взаимовыгодных соглашений — это, без сомнения, согласование ясного и полного набора желаемых результатов — как П, так и СП — и четких критериев достижения каждого результата для внесения в отчетность.

В процессе отчета человек оценивает свою работу, сравнивая достижения с желаемыми результатами, указанными в соглашении. В процессе оценки большую пользу может оказать 360-градусная обратная связь, которой можно требовать от всех заинтересованных сторон. Подробнее об обратной связи мы поговорим в главе 13.

5. Определите последствия

Последствия бывают двух видов: естественные и логические. Естественные последствия связаны с тем, что происходит, когда мы достигаем или не достигаем желаемых результатов. Теряем ли мы долю рынка? Отражается ли это на доходах? Как это отражается на людях? Что происходит, когда не выполняются семейные обязанности? Что происходит, когда они выполняются? Важно определить как позитивные, так и негативные последствия.

Логические последствия могут включать такие вещи, как премия или ее лишение, возможности продвижения по службе, дополнительные возможности для обучения или личностного развития, увеличение или уменьшение ответственности, дисциплинарные взыскания.

И логические, и естественные последствия надо учитывать. Порой родителям при воспитании ребенка следует сознательно ставить логические последствия впереди естественных. Если ребенок не подчиняется доводам и выбегает на проезжую часть, например, родители, конечно, предпочтут логические последствия в форме запрета выходить из дома возможным естественным последствиям.

Каждый из этих пяти пунктов соглашения о взаимовыгодной ответственности нам приходится решать так или иначе — либо загодя, уделяя им качественное время лидерства в квадранте II, либо попутно, занимая время кризисного управления в квадранте I. Наш выбор существенно влияет на количество времени, которое мы тратим на эти вопросы, и качество всего нашего времени.

Вот что сказала нам одна женщина:

«Выиграл/выиграл» — это здорово. Я разорвала брак, в котором никогда не знала, чего от меня ожидают, и постоянно ощущала, что делаю что-то не так, поскольку пыталась отвечать ожиданиям, которых не понимала. Так чудесно иметь возможность сказать человеку: «Я жду от тебя того-то; ты ждешь от меня того-то. Давай же сойдемся где-нибудь посередине и сделаем то, чего оба хотим»!

Разочарование порождается ожиданиями. Заблаговременное прояснение взаимозависимых ожиданий существенно повышает качество нашей жизни.

А ЕСЛИ СОГЛАСИЯ НЕТ?

Приступая к соглашениям об ответственности, мы часто воспринимаем вещи по-разному. И это прекрасно! Различия — начало синергии! Вы обсуждаете их в процессе работы над соглашением. Вы выкладываете все вопросы на стол, пока они не породили проблему. Вы ищете альтернативные решения. Вы не избегаете вопросов, обрекая себя на негативные последствия нерешенных проблем и невысказанных чувств. Вместо этого вы, используя уникальные человеческие дарования, смело смотрите в лицо разногласиям и синергически разрешаете их.

Мыслите в духе обоюдного выигрыша

Вы искренне желаете выиграть другому человеку, но и сами хотите выиграть. Вы обязуетесь взаимодействовать до тех пор, пока не придете к решению, удовлетворяющему обе стороны.

Старайтесь сначала понять

Когда вы стремитесь к взаимному пониманию, бывает полезно обратиться к таким вопросам:

В чем состоит проблема с точки зрения оппонента? Слушайте с намерением понять, а не ответить. Выйдите за рамки своего житейского опыта. Прорабатывайте чужую точку зрения, пока не сумеете выразить ее лучше, чем ваш собеседник, а потом побудите его сделать то же самое.

Какие основные вопросы (не точки зрения) затронуты? Когда точки зрения выражены и обе стороны чувствуют, что поняты, приступайте к совместному рассмотрению проблемы и выявлению вопросов, которые необходимо решить.

Какие результаты стали бы вполне приемлемым решением? Выясните, в чем состоит выигрыш другого человека и в чем выигрыш для вас. Используйте эти критерии как фундамент синергического взаимодействия.

Стремитесь к синергии

Откройтесь навстречу альтернативному решению. Используйте мозговые штурмы. Используйте подход Макгайвера. Раскрепостите свой ум. Будьте готовы к неожиданностям. Попробуйте составить список возможных вариантов, которые удовлетворяют выбранным критериям.

Рассмотрим весь этот процесс на двух примерах.

Пример № 1:

Предположим, что вы торговый представитель компании. С вами конкурируют несколько продавцов. Большинство ваших клиентов оперируют поставками по принципу «точно вовремя», и ваша способность соответствовать срокам поставок необходима для ведения бизнеса.

Но недавно ваше производственное предприятие отгрузило товар в последнюю минуту. Вы опоздали с поставками для двух важных клиентов. Вы понимаете их положение и знаете, что они обратятся к другому продавцу, если ваша компания и дальше будет проявлять ненадежность. Вы не хотите терять клиентов и отправляетесь к менеджеру, отвечающему за производство данного товара, узнать, что происходит.

Прибыв на место, вы находите этого менеджера заживо погребенным в квадранте I, заваленным поступающими со всех сторон запросами о причинах задержки.

Он говорит, что это чудо, что вы вообще получаете хоть какие-то партии товара.

Что делать?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша

Вы хотите выиграть. Вы хотите, чтобы выиграл этот менеджер. Вы хотите, чтобы выиграли клиенты. Думайте не в духе «или/или», а в духе «и». Ищите альтернативное решение, которое удовлетворит потребности всех сторон. Стремитесь решать хронические проблемы, а не симптомы.

Старайтесь сначала понять

1. В чем проблема с точки зрения другого человека?

Слушая этого менеджера, вы узнаете, что за последние полгода спрос вырос на 30 процентов, а средств для увеличения объемов производства нет. По этой причине приходится привлекать подчиненных к сверхурочной работе и отказываться от технического обслуживания производственных мощностей, что существенно увеличивает затраты на оплату труда и простои и создает напряженность в отношениях этого менеджера с руководством компании. Он ощущает мощное давление со всех сторон и считает требуемые вами сроки поставок нереалистичными. Вы чувствуете, что этот менеджер действительно хочет хорошо делать свое дело. Он не пытается придерживать товар; он действительно хочет отгружать вовремя все, что возможно. Просто он чувствует, что уперся в стену, и не видит выхода. После тщательного анализа положения, в котором оказался ваш собеседник, вы озабочены и ситуацией вашего клиента, и своими проблемами. Когда все карты раскрыты, вы готовы работать сообща над выявлением вопросов и отысканием решений.

2. Каковы ключевые вопросы?

В процессе откровенного общения вы признаете, что эта проблема является лишь симптомом более широкого круга проблем. Ключевыми вопросами могут быть:

производственные мощности;

финансирование;

отношения со штаб-квартирой компании;

отношения с клиентами.

3. Какое решение приемлемо для вас обоих?

Вы хотите выработать решение, касающееся как ближайшего будущего, так и долгосрочной перспективы. Вы понимаете, что нельзя просто отодвинуть другие заказы в сторону и заниматься вашими. Это лишь обострит проблемы. Вы хотите также минимизировать издержки и будущие простои, так что дополнительные сверхурочные работы тоже не могут быть выигрышем. Что бы ни происходило, нужны устойчивость и надежность. И необходимо заложить фундамент для долгосрочного развития.

Стремитесь к синергии

В поисках третьей альтернативы вы могли бы прийти к следующим жизнеспособным возможностям:

Вы могли бы лучше информировать завод и давать ему больше времени на подготовку, заранее собирая у клиентов сведения о планируемых потребностях в данном продукте.

Некоторые из ваших клиентов могли бы без ущерба для себя удовлетвориться тем, что завод поставит в срок некоторую часть заказа, а остальное возместит в течение нескольких дней.

Вы могли бы поработать с отделом сбыта, чтобы помочь другим торговым представителям разобраться в сложившейся ситуации. Может статься, кто-то из торговых представителей слишком много обещает своим клиентам, искусственно раздувая спрос.

Возможно, менеджеру завода следует поговорить с отделом маркетинга.

Представитель отдела маркетинга и менеджер завода могли бы изучить тенденции рынка и представить в офис компании анализ стоимости дополнительных мощностей для завода.

Может быть, работая вместе, вы могли бы повысить эффективность системы обработки заказов, чтобы больше времени шло на производство, а не на составление документации.

Проработка этих или каких-то других шагов могла бы приблизить вас к решению проблемы. Главное, что вы работаете над проблемой сообща, а не друг против друга. Мысля в духе обоюдного выигрыша, стремясь к пониманию и синергии, вы расходуете время на выработку решений, а не на раздувание конфликта. Итоговый результат вашей совместной работы может быть включен в общее соглашение об ответственности.

Пример № 2:

Представим, что ваша шестнадцатилетняя дочь хочет иметь собственную машину. Она хочет располагать возможностью уезжать и приезжать, не полагаясь на вас. Она накопила некоторую сумму денег, но их недостаточно для покупки машины. Кроме того, она говорит, что у многих ее друзей есть свои машины, что она вполне ответственный человек и что вы должны доверять ей.

Ваш первый порыв — отказать. Вы знаете, что в целом она человек ответственный, но водительский стаж у нее меньше года, а штраф схлопотать она уже успела. То, что она зависит от возможностей семьи возить ее, позволяет вам контролировать (до некоторой степени), куда и с кем она ездит. Вы считаете, что в ее возрасте она еще не вольна бывать везде, где хочет, и делать что хочет. Кроме того, вам придется не только потратиться на покупку машины, но еще и оплачивать страховку, бензин и обслуживание.

В то же время, это не та ситуация, где есть простой и однозначный ответ. Вы знаете, как часто подобные ситуации становятся открытой раной в отношениях между родителями и детьми. Насколько вероятно, что ваша дочь взбунтуется из-за того, что, по ее мнению, вы не понимаете ее или не доверяете ей? Или вы стукнете кулаком по столу и утвердите свой родительский авторитет, поскольку, по вашему мнению, вы сами знаете, что для нее лучше? Сколько времени и энергии может отнять такой конфликт? Как прийти к удовлетворительному решению? Напоминаем: мыслите в духе обоюдного выигрыша, старайтесь сначала понять, стремитесь к синергии.

Работая вместе, чтобы понять точку зрения друг друга, выявляя вопросы, требующие разрешения, и отыскивая синергические альтернативные решения, вы можете составить с дочерью беспроигрышное для обеих сторон соглашение об ответственности в отношении дополнительной машины в семье. Она сможет пользоваться этой машиной, пока ее поведение соответствует некоторым критериям. Вы можете конкретизировать свои требования, касающиеся ухода за автомобилем, и обязать дочь оплачивать страховку и бензин. Вы можете договориться, что она будет информировать вас, куда едет и с кем. В этом соглашении вы можете также указать, что она в случае необходимости будет возить младших детей, освобождая время для вас или вашей жены.

Мы не говорим, что это решение идеально или что альтернативные решения даются легко. Мы говорим о том, что, когда проблема находится перед вами, а не между вами, вы не создаете порочный круг во взаимоотношениях, на выход из которого могут потребоваться месяцы и даже годы, и это существенно влияет на время и качество жизни всех заинтересованных сторон.

НО ЧТО ЕСЛИ РАЗНОГЛАСИЯ НЕПРЕОДОЛИМЫ?

Хотя большинство взаимовыгодных соглашений об ответственности не связаны со столь взрывоопасными и сеющими распри проблемами, описанными ниже, мы решили все же привести эти примеры, чтобы вы лучше представляли себе, насколько мощным может быть этот процесс. Он может применяться в ситуациях, когда первоначально не видно ни малейшей возможности для достижения взаимопонимания и обоюдовыгодного решения.

Стивен. Как-то раз я проводил занятия со студентами одного университета, и мы затронули один из самых щекотливых и болезненных вопросов — аборт. Мы предложили двум студентам, представлявшим противоположные подходы к этой проблеме, выйти вперед и отстаивать свои точки зрения перед аудиторией в две сотни зрителей. Мне оставалось лишь следить за тем, чтобы они придерживались правил эффективной взаимозависимости — мыслили в духе «выиграл/выиграл», старались понять собеседника и стремились к синергии.

— Вы готовы вести переговоры, пока не придете к приемлемому для обоих решению?

— Не представляю, какое это может быть решение. Я не думаю, что...

— Минуточку. Никто из вас не проиграет. Вы оба выиграете.

— Но как такое возможно? Когда один выигрывает, другой проигрывает.

— Но вы готовы попробовать? Только не сдавайтесь, не уступайте, не идите на компромиссы.

— Попробуем.

— Хорошо. Старайтесь в первую очередь понять собеседника. Не высказывайте свою точку зрения, пока не сможете переформулировать его мнение так, чтобы он согласился с вами.

Не успел их диалог начаться, как они принялись перебивать друг друга.

— Да... Но ты не понимаешь, что...

— Минутку! — вмешался я. — Я не уверен, что другая сторона чувствует себя понятой. Вы чувствуете, что вашу точку зрения поняли?

— Нет, конечно.

— Значит, вы пока не должны высказываться.

Вы не представляете, как им было трудно. Они не умели слушать. Они готовы были немедленно вынести друг другу приговор, коль скоро у них разные точки зрения.

Наконец, минут через сорок, они начали прислушиваться к аргументам друг друга. Вы не можете себе представить, какое эмоциональное воздействие это оказало на них и на всю аудиторию, наблюдавшую за этим спором.

Когда они начали открыто и внимательно прислушиваться к потребностям, страхам и чувствам людей в столь деликатном вопросе, произошло невероятное. Слезы текли по их щекам. Они уже стыдились категоричности, с которой до сих пор судили и шельмовали друг друга и всех тех, кто мыслил иначе. Они были потрясены синергическими идеями в отношении того, что можно делать. Они нашли несколько альтернатив, включая новые подходы к профилактике и просвещению. Через два часа они смогли сказать друг другу:

«Я и не представлял, как важно уметь слушать. Теперь я понимаю, почему вы так относитесь к проблеме аборта».

Этот дух подлинной эмпатии лежит в основе эффективной синергии. Он позволяет преодолеть негативную энергию разногласий. Он порождает открытость и взаимопонимание, объединяет людей, направляя их на поиск общего решения. Ключевым вопросом становится качество отношений между вовлеченными в спор людьми и их умение общаться и достигать синергии в поисках третьей альтернативы.

Много раз мы наблюдали, как дух эмпатии меняет ситуацию. Так было, когда руководитель медицинского комплекса и директор по клинической работе в течение двух часов обсуждали щекотливую тему найма врачей неотложной помощи перед лицом аудитории в полторы сотни администраторов, врачей и других специалистов, работающих в очень крупной больничной системе.

Так было и с организацией, которая столь болезненно реагировала на инициированную регулирующими органами атмосферу подавления инициативы, креативности и изобретательности проектировщиков, что ее руководство склонялось сменить профиль деятельности. Руководителей компании бросало в дрожь всякий раз, когда являлась очередная проверка. Но когда представители компании и регулирующего органа решили все же попытаться достичь взаимопонимания и взаимовыгодного соглашения, им удалось выработать совершенно новый подход, который поддерживал инициативу и творчество при полном удовлетворении требований регулирующего агентства.

Так было и в другой крупной корпорации, где шла давняя борьба между директоратом и одним из крупных подразделений. Они не могли прийти к согласию в отношении переоценки активов. Представители подразделения считали, что предложенный руководством вариант полностью деморализует культуру организации. Высшее руководство стояло на своем. Но когда они настроились на поиск взаимоприемлемого решения, эмпатия полностью преобразила их всех. Прекратив споры, они начали смотреть в одну сторону с чувством общего видения и ответственности. Общение стало уважительным, предложения — креативными, и застарелый вопрос, разделивший компанию на два противоборствующих лагеря, был разрешен за полчаса. Когда люди мыслят в духе взаимной победы, когда они действительно стремятся понять друг друга и, прекратив междоусобицу, направляют всю свою энергию на синергическое решение проблемы, эффект оказывается грандиозным. Мы видели силу этого процесса в самых напряженных и трудных ситуациях, какие только можно вообразить.

Стивен. Однажды, собираясь ехать работать с одной крупной корпорацией, я позвонил туда, и меня огорошили сообщением: «Можете отправляться домой. Встречу отменили».

— Как отменили? Что случилось?

— Профсоюз отказался.

— Почему?

— Потому что в отношении некоторых работников были нарушены обязательства.

— Руководство знает об этом?

— Да.

— Тогда сейчас самое время. Обстоятельства благоприятствуют. Вернитесь на встречу, не уклоняйтесь. Это лишь обострит разногласия, укрепит их убежденность и сплотит людей для атаки.

Ранее мы уже обучали сотрудников этой организации процессу обоюдного выигрыша, и это оказало глубокое воздействие на личную и семейную жизнь каждого из них, но руководители компании считали себя выше этого, им это было не нужно.

Тогда я сказал:

— Извинитесь. Это так просто. Верните профсоюз на собрание. Сейчас самое время это сделать.

Они извинились — такое случилось впервые в истории компании, и это был правильный шаг. Председателя профсоюзного комитета удалось вернуть.

— Мы придем, — сказал он. — Но мы придем позже в знак того, что нас нельзя купить.

Приехав на собрание, я сказал президенту компании и председателю профсоюза:

— То, что я попрошу вас сделать, потребует от вас большого мужества.

После некоторых колебаний оба согласились. Тогда я попросил их встать перед аудиторией и сказал:

— Я хочу, чтобы вы просто выслушали, что скажут собравшиеся здесьлюди.

Я повернулся к аудитории.

— Вы знаете, какие масштабные, почти героические цели поставлены перед вами, и вы их как будто поддерживаете. Кто из вас искренне верит, что вы можете достичь этих целей при нынешнем состоянии организационной культуры? — В зале собрались почти восемьсот человек — от менеджеров низшего звена до высшего руководства, — но я не увидел ни одной поднятой руки.

— Кто из вас верит, что если точно следовать процессу, о котором мы говорили: мышление в духе «выиграл/выиграл», стремление понять и синергия, — то мы можем достичь кажущихся почти неосуществимыми героических целей?

Руки подняли почти все.

Я повернулся к президенту и председателю и сказал им:

— Прислушайтесь к посланию вашей организации. Я хочу, чтобы вы оба перед лицом всех присутствующих пообещали изучить этот процесс и обучить ему своих подчиненных, а те пусть привлекут к нему своих подчиненных. Когда в этот процесс будут вовлечены все без исключения, проблема будет решена. Если же вы не готовы взять на себя такое обязательство, воздержитесь. Просто скажите: «Я хочу подумать. Давайте подождем». Нельзя порождать ожидания, которые вы не намерены удовлетворять.

Они долго смотрели друг на друга. Трудно представить напряжение, царившее в ту минуту в зале. Наконец они обменялись рукопожатием и обнялись, зал разразился аплодисментами.

Сегодня эта компания — одна из самых преуспевающих в Америке. Разумеется, не только благодаря тому опыту, но тем не менее готовность людей приступить к процессу достижения взаимного выигрыша внесла свою лепту в улучшение качества жизни всех заинтересованных сторон.

Какая техника управления временем способна на такое? Мы не говорим о контроле и разных формах делегирования полномочий — от примитивных поручений до более прогрессивных видов. Мы говорим о переходе от транзакционных отношений к трансформационным, к подлинному умению мобилизовать и вдохновить людей. Мы говорим об использовании мощи уникальных человеческих дарований всех людей, участвующих в этом синергическом процессе, в ходе которого мы можем обсуждать проблемы, даже не подлежащие обсуждению, и решать самые деликатные вопросы к всеобщему удовлетворению.

Подход «выиграл/выиграл» — это переход от соперничества к синергии, от транзакционных отношений к трансформационным, это внедрение культуры высокого доверия. И это очевидно всякому, кто участвует в этом процессе или наблюдает за ним.

ПОЧЕМУ ВМЕСТЕ?

Что было бы, если бы мы все жили и работали в культуре высокого доверия, обладали общим видением, принцип обоюдного выигрыша был бы естественным способом взаимодействия? Как изменилась бы наша жизнь? Возьмем систему контроля. В культуре низкого доверия контроль ассоциируется с такими словами, как надзор, контроль, проверка. В культуре же высокого доверия люди сами контролируют себя в соответствии с соглашением. Критерии ясны, последствия определены. Каждый знает, чего от него ждут. Менеджер, лидер, родитель становятся источниками поддержки — помощниками, вдохновителями, советниками, консультантами, наставниками — теми, кто устраняет препятствия на пути и отходит в сторонку.

Что можно сказать об оценке? В культуре низкого доверия ваша работа оценивается извне, вас искусственно расставляют по рангу. В культуре высокого доверия суждение вносится в соглашение об ответственности заранее, а не постфактум. Люди судят о себе сами. Их самооценка определяется не только цифрами, но и чувствами. «Цифры выглядят неплохо, но я беспокоюсь насчет вот этого пункта...» Исполнитель сам лучше понимает, что влияет на его работу и успех.

А как насчет масштаба контроля? Там, где доверия нет, охват контроля мал. Слежка и проверки требуют времени и энергии. Вы можете контролировать не больше какого-то количества человек. В культуре высокого доверия в слежке и проверках нужды нет. Вы стараетесь не контролировать людей, а раскрепостить их. Вместо восьми-десяти работников теперь под вашим началом могут работать пятьдесят, сто, двести человек.

А мотивация? В культуре низкого доверия господствует «великая теория мотивации осла» — впереди морковка, сзади палка. В культуре высокого доверия люди стимулируются изнутри. Их вдохновляет внутренний огонь, их влечет страстное желание реализовать общее видение и одновременно общую миссию, синергию между их собственной миссией и миссией семьи или организации.

Структуры и системы? В культуре низкого доверия царят бюрократия, избыток правил и ограничений, сдерживающие, закрытые системы. Остерегаясь злоупотребления доверием, общество устанавливает процедуры, к которым каждый должен приспосабливаться. Уровень инициативы низок: «делай, что говорят». Структуры преобладают пирамидальные, иерархические. Информационные системы близоруки; дальше квартальных планов никто не заглядывает. В культуре высокого доверия структуры и системы настроены на то, чтобы раскрепощать энергию и творческий потенциал людей и направлять их на достижение согласованных целей в рамках общих для всех ценностей. Меньше бюрократии, меньше правил и нормативов, зато больше вовлеченность людей.

Какое же влияние все это оказывает на наше время и нашу жизнь?

Сколько времени тратится в культуре низкого доверия на контроль, мониторинг, проверки, инспекции?

Сколько времени уходит на разработку всевозможных систем оценки и мотивационных программ?

Сколько времени идет на обслуживание бюрократических систем, на разработку правил и нормативов?

Сколько времени тратится на решение мириад коммуникационных проблем, порождаемых отсутствием доверия?

А сколько времени растрачивается вхолостую, сколько возможностей упускается и во что это обходится, когда люди так заняты микроуправлением и «тушением пожаров», что не находят ни времени, ни сил на планирование, профилактику, развитие — эффективные виды деятельности в квадранте II, которые определяют качество жизни?

Мы тратим невероятно много времени на борьбу с симптомами низкого доверия, не понимая, что умение быстрее справляться с симптомами не обеспечивает качественных изменений.

Делать вместе в первую очередь главное — означает расширение ответственности и полномочий. Нужно переместить точку опоры, изменив соотношение длин плеч рычага так, чтобы одна единица усилий порождала тысячу единиц результатов. Никакая техника управления временем не способна на что-либо подобное. Вот почему в центре квадранта II находится делегирование ответственности.

Примечания

1 Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Simon & Schuster, 1989).

2 The Essential Gandhi, edited by Louis Fischer (New York: Vintage, 1962), p. 255.

3 Martin Buber, I and Thou (New York: Charles Scribner’s Sons, 1937), p. 3.

4 William Oncken. Managing Management Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 106.

5 Основополагающий труд по этой теме: Robert K. Greenleaf’s Servant Leader ship: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New York: Paulist Press, 1977).