4.1.8. Мотивация

Хотя Пол является философом по характеру, также в его характере и темпераменте есть черты стратега. Ему нравится организовывать работу команды и подбадривать своих коллег, просто ради удовольствия, которое он от этого получает. Кроме того, Пол не выносит заурядности и серости и делает все, что в его силах, чтобы избежать мелочных ссор. Так, у него как у стратега двойная мотивация: это и удовольствие, и потребность в результате. Таким образом, Пол обладает всеми мотивационными ресурсами, чтобы объединить свою команду в работе над проектом, где ведущими силами станут его чувство гармонии, организаторские способности и преданность компании.

В свою очередь, Джон является участником по темпераменту и противником по характеру. Он любит общение, любит теплую и дружелюбную атмосферу, и он, безусловно, лучший ассистент, которого Пол только мог бы себе пожелать, хотя, исходя из характера противника, он враждебно встречает любое давление, собственную зависимость и чужую власть. Между двумя этими индивидуальностями Джона могут возникать конфликты в ситуациях, когда он сталкивается со своими ценностными антипатиями (покорность и власть), и Полу необходимо это учитывать, чтобы обеспечить ему правильную мотивацию.

Эти два примера описывают два противоположных типа людей, очень часто встречающихся в организациях. Позвольте мне еще раз напомнить вам о том, что мы обсуждали в первой части книги в связи с пятой аксиомой Нейрокванта: с возрастом люди склонны впадать в крайности, и их индивидуальные особенности меняют оттенок с «хорошего» на «плохой». Другими словами, стремление к результатам превращается в страх перед неудачей.

Если же я не могу смириться с возможностью неудачи, я буду ограничивать себя только теми решениями, в которых я абсолютно уверен. Я перестаю воспринимать творческие идеи, и моя мотивация попробовать что-нибудь новое стремится к нулю. Это обстоятельство стоит принимать во внимание при распределении должностей в организации. Людей старшего возраста, по крайней мере тех, чьи индивидуальные особенности могут замедлять нововведения, стоит назначать на должности, требующие надежных знаний в той или иной области и предполагающие незначительный уровень креативности.

Как я уже отмечал в разделе о согласованной коммуникации (часть вторая), человеку свойственно работать с каждым из центров принятия решений в хронологическом порядке их появления с точки зрения эволюции: сначала для снижения уровня стресса используется рептильный центр, затем палеолимбический нейтрализует социальное позиционирование, затем вступает неолимбический центр, место, где формируются наш характер, значимости и установки вроде «я должен, мне нужно…», и, наконец, префронтальный, Наблюдатель, высший разум.

Кроме того, предполагаю (и это лишь мое мнение), что темперамент ближе всего к префронтальному центру, так как шесть его качеств: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическая рефлексия и личное мнение – наиболее активны, когда человек самовыражает себя в той деятельности, которая от природы приносит ему удовольствие.

Нейроквант уделяет много внимания правильному использованию индивидуальных особенностей. Очевидно, что многие человеческие потребности: психологические, потребность в безопасности, принадлежности и признании – коренятся в его личности. Приведенная здесь типология личности, базирующаяся на четырех состояниях рептильного центра принятия решений, играет роль отправной точки для целостного подхода, рассматривающего как текущее состояние человеческой индивидуальности, так и ее потенциальные возможности развития. В самом деле, всегда можно обратить ограничения и значимости, идущие от характера, в удовольствие от бытия и занятий, продиктованное темпераментом.

Фактически удовольствие от поступков и удовольствие от бытия – это основные компоненты цели любого человека. Если организация сумеет добиться того, что ее цели будут приняты человеком как свои собственные, можете представить, на какой уровень тогда поднимутся мотивация и творческая энергия?! В этом случае будет удовлетворена и потребность в самореализации как со стороны человека, так и со стороны организации, что также повлечет за собой целый ряд позитивных последствий, например возрастет продуктивность труда и улучшится рабочая атмосфера.

Хорошее знание индивидуальных особенностей своих сотрудников поможет организации подобрать правильное место для каждого человека, раскрыть его потенциал и мотивировать его в долгосрочной перспективе, относясь при этом с уважением к его потребностям и индивидуальности. Как я уже писал в главе о согласованной коммуникации, на последней ступени коммуникации необходимо распознать тип личности партнера, чтобы мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.

Впрочем, на сегодняшний день некоторые сотрудники отнюдь не спешат раскрывать главные особенности своей индивидуальности (тут стоит сказать спасибо устаревшим принципам, по сей день играющим главенствующую роль в отношениях между организацией и ее приверженцами), будучи уверены в том, что организация постарается извлечь выгоду из этой информации и использует ее для различного рода манипуляций. Такой работник будет менять свои ответы всякий раз, как отдел по работе с персоналом будет просить его пройти очередное тестирование.

Мы не говорим о том, что эти архаичные установки должны исчезнуть без следа, благодаря одному только примеру, исходящему с вершины пирамиды, но есть кое-что, о чем мы поговорим чуть позже.

Управленцы, которые хотят применять в своей организации принципы, описанные в этой книге, должны донести до своих сотрудников следующее послание: «Мы поняли, что чем счастливее вы, тем лучше работает наша организация, и это определило долговременную перспективу нашей компании. Благодаря новым знаниям теперь мы располагаем инструментами, которые позволяют человеку чувствовать себя свободным и самостоятельным, вести ту жизнь, которая ему нравится, хорошо проводить время с друзьями и родными и реализовывать себя в работе, которую он любит и которой наслаждается. Мы хотели бы поделиться этими инструментами с вами».

Первыми, кого нужно будет убедить, возможно, станут объединения. Но к этому мы еще вернемся позже.