Метод 3. Создайте безопасную обстановку

Зорко одно лишь сердце. Самого главного глазами не увидишь.

Антуан де Сент-Экзюпери, «Маленький принц»

Несколько лет назад я присутствовал на деловой встрече. Мы готовились запустить новую программу, обещавшую большие перемены в компании. CEO сказал:

– Всем ли понятно, что мы будем делать?

Все присутствующие закивали.

– Так, все согласны. Именно так мы и будем работать?

Да, все до единого согласны.

– И все знают, кто и что должен делать, да?

Все снова закивали.

– Отлично, тогда приступим!

Как думаете, что произошло потом?

Ничего.

Ни один из сотрудников не сделал того, что собирался. Некоторые и вовсе активно саботировали проект и при этом говорили своим подчиненным и коллегам, что он обречен на неудачу.

Наблюдали когда-нибудь похожую картину на работе? Я – много раз. Даже и не сосчитать сколько.

Раньше я считал, что эффективное взаимодействие между людьми возможно, если им ясна задача и они хорошо понимают, что конкретно нужно делать. Я назвал свою компанию XPLANE, от английского глагола explain («объяснять»), чтобы сделать фокус на том, насколько важны объяснения. Изначально мы выбрали одну основную цель: популярно разъяснять информацию, чтобы всем было понятно, что делать.

Я был убежден, что самые серьезные проблемы во время организационных изменений возникают из-за путаницы и обилия составляющих. Я думал: если я доступно объясню компаниям, что и как делать, то проблем не будет.

Боже мой, как я ошибался!

Я выяснил: часто люди заявляют о том, что согласны с предложением, а на самом деле все наоборот. Они говорят, что будут участвовать в деле, а на самом деле отстраняются от него. Они говорят, что не понимают чего-то, а на самом деле отлично понимают. В компаниях с вертикальной строгой иерархией заявление «я не понимаю» – вежливый вариант фразы «я не буду этого делать».

Почему же это повторяется снова, почему и крупные, и мелкие компании по всему миру сталкиваются с этим?

Это связано с эмоциями. С чувствами.

Слышали поговорку «оставьте свои эмоции за дверью»? Это довольно распространенное выражение в деловой среде. Оно значит «будьте объективны, сосредоточьтесь на фактах».

Отличная идея. Но к сожалению, это невозможно.

Эмоции важны и даже необходимы для того, чтобы принимать решения по поводу дальнейших действий. Если вы не испытываете эмоций, если дело не вызывает у вас никаких чувств, вы никогда не придете к логически выверенному выводу о необходимости каких-либо действий. Вам не к чему будет стремиться. У вас есть потребности. Вы работаете, ходите по магазинам, обедаете и т. д., чтобы удовлетворить свои потребности в пище, воде или убежище. И если они удовлетворены, появляются другие, более продвинутые: дом получше, или машина, или великая цель и поиски смысла.

«Оставить эмоции за дверью» – опасная идея. Вы не можете снять эмоции, как верхнюю одежду, и где-то их оставить.

Я не предлагаю приходить на деловую встречу и устраивать там истерику, эмоционально реагируя на все. Но мы добиваемся результатов не потому, что объективны, а потому, что неравнодушны: нам не все равно.

Например, если человек не считает деловую встречу безопасным мероприятием, на котором он может поделиться своими чувствами и откровенно поговорить о потребностях, то будет говорить одно, а делать другое. Мы видели это миллионы раз.

Почему люди говорят, что согласны, когда на самом деле не согласны? Потому что их попросили оставить эмоции. И когда встреча заканчивается, они снова «надевают на себя» эмоции и возвращаются к работе.

Не рассудок заставляет людей действовать, а эмоции.

Люди могут считать поставленную перед ними задачу вполне разумной, но все равно не будут выполнять ее, потому что недостаточно вовлечены в проблему эмоционально: по сути, она им безразлична. Люди совершают поступки, особенно важные и рискованные, в силу заинтересованности.

Представьте себе, что участники баскетбольной команды забывают об эмоциях и начинают игру. Им не видать победы! Если вы отстранились от эмоций, какой смысл играть в баскетбол, кому нужна эта победа? Никому.

Часто люди выражают свои убеждения в случайных или повседневных разговорах. Но эмоциональные запросы удовлетворить нелегко. Почему? Если я не скрываю от вас свои эмоциональные запросы, то становлюсь уязвимым и вы можете манипулировать мной. Мне нелегко и некомфортно. Я должен вам полностью доверять. Если же недостаточно вам доверяю, то буду скрывать свои эмоции.

Вот показательный пример. Сеть продуктовых магазинов решила запустить онлайн-продажи, чтобы покупатели заказывали товары на сайте и получали их с доставкой на дом. В проект были вложены немалые деньги, но через некоторое время он застопорился, и никто не мог понять причину. Чтобы решить проблему, руководители компании проводили совещания с управляющими магазинами. Раз за разом сотрудники обсуждали ситуацию, и эти беседы казались нескончаемыми, но руководству так и не удалось разобраться, почему проект зашел в тупик.

Проблема, как выяснилось, заключалась в том, что управляющие магазинами не могли спокойно выразить и открыто обсудить свои эмоциональные потребности. Оценка их работы руководством и, следовательно, размеры премий зависели от продаж. Поэтому они стали беспокоиться о том, что могут потерять деньги, если покупатели будут заказывать товары на сайте и перестанут приходить в магазины. Их тревога нарастала, но они не могли обсудить проблему с руководством, поскольку не хотели создавать впечатление, будто не поддерживают общую идею.

Итак, вместо того чтобы открыто поговорить с руководством о своих страхах, управляющие нашли способы застопорить проект. Они выражали озабоченность по поводу логистики, надежности, мест для хранения товаров и еще миллиона разных факторов, а нужно было прямо сказать о том, что их беспокоило.

Как только до руководства компании дошло, чего же на самом деле боятся управляющие, они тут же придумали новый способ начисления премий – независимо от того, где осуществляются продажи, в магазине или на сайте. И проект заработал.

Действия и результаты гораздо более заметны, чем убеждения.

Но не всегда потребности просто не видны. Иногда люди скрывают их намеренно, чтобы чувствовать себя менее уязвимыми. Бывает, нужно серьезно покопаться и поработать сыщиком, чтобы догадаться, что такие потребности существуют.

Дэвид Рок из Института нейролидерства[27] предложил модель работы с эмоциональными потребностями, основанную на знаниях о работе мозга. Он назвал ее СОАСС: статус, определенность, автономия, связанность, справедливость[28].

Когда ваши эмоциональные потребности не удовлетворены, мозг реагирует так же, как при сильном чувстве голода: «бей или беги» – одна из базовых реакций мозга в состоянии стресса. По крайне мере для нашего мозга эмоциональные потребности не менее реальны, чем физические.

Модель СОАСС, безусловно, проста, и у нее есть свои ограничения. Некоторым она может показаться даже слишком упрощенной. Но я считаю ее полезной. Она показывает список потребностей, и в таком виде их легко запомнить. Благодаря ей мы видим, о чем стоит задуматься, когда пытаемся понять, что имеют в виду другие. Вот несколько полезных вопросов, основанных на модели СОАСС.

1. Статус: ощущает ли собеседник свою значимость, чувствует ли он, что нужен другим, что его признают?

2. Определенность: может ли собеседник достаточно уверенно говорить о будущем?

3. Автономия: чувствует ли собеседник, что контролирует свою жизнь, работу и судьбу?

4. Связанность: ощущает ли себя собеседник частью какой-то группы? Есть ли у него чувство сопричастности? Доверяет ли он этой группе?

5. Справедливость: чувствует ли собеседник, что с ним поступают справедливо? Есть ли у него ощущение, что правила игры дают ему возможность честно победить?

Эстер Дерби, эксперт по динамике развития организаций, рассказала мне такую историю.

В одном кол-центре существовало правило: работники могут поехать домой на такси, если смена заканчивается поздно, после того как прекращают ходить автобусы.

Однажды двух сотрудников попросили отработать дополнительную смену и задержаться до 23.00. Перед тем как вызвать такси, они зашли в бар напротив офиса выпить по стаканчику.

Директор кол-центра узнала об этом, и это незначительное нарушение так ее возмутило, что она приняла новое правило: теперь любое возмещение затрат свыше пяти долларов нужно согласовывать с ней лично. Но почему? Разумный человек заметит, что такси от бара напротив офиса будет стоить компании тех же денег, что и от самого офиса. Но решения директора никогда не оспаривались и не объяснялись.

Чувствовали себя работники этой компании достаточно надежно и безопасно, чтобы проявлять инициативу? Сомневаюсь. И к сожалению, это распространенное явление. Многие компании – я бы даже сказал большинство – именно таковы. Там всегда полно интриг, сплетен и слухов. Кстати, сплетни и слухи – чаще всего какие-то истории, а истории – воплощение убеждений. Когда люди сплетничают и пересказывают друг другу слухи, они создают сеть событий. Почему же люди дают пищу для сплетен и слухов? Одна из причин тому – желание удовлетворить потребность в безопасности.

Вот еще одна история.

Моя жена Мишель раньше работала менеджером по коммуникациям в технологической компании. Как-то раз все сотрудники уехали на конференцию, а она должна была весь день находиться в офисе и отвечать на звонки, хотя обычно это не входило в ее обязанности. В тот день было ужасно холодно, ниже нуля. Когда она завела машину, то заметила, что отопление не работает, и одновременно почувствовала запах гари. Мишель успела отвезти сына в школу, но потом ей пришлось вызывать эвакуатор, чтобы доставить сломавшуюся машину в автосервис. Меня, к сожалению, не было в городе, поэтому я ничем не мог помочь.

На работу Мишель не успевала, поэтому позвонила в офис и оставила сообщение для остальных сотрудников. Затем она вернулась из автосервиса домой и перевела все входящие звонки с офисного телефона на свой мобильный. Так она могла принимать все звонки, будучи вне офиса.

Это была не очень хорошая идея. На следующий день руководитель устроил ей разнос.

Он мог бы сказать так: «Вот это да, мне ужасно жаль, что ты застряла на шоссе, но как ты здорово придумала. Хорошо, что ты позаботилась о работе, несмотря на сложные обстоятельства». Но он сказал совсем не так. А вот как: «Ты не имела права принимать решение работать из дома без моего одобрения. Тебе нужно было взять такси и прибыть на место».

Представляете, как она себя чувствовала? Одним махом он вычеркнул сразу три из пяти пунктов в модели СОАСС: принизил ее статус, свел на нет автономию и повел себя с ней, как ей казалось, несправедливо.

Если вы руководитель и ведете себя так же, гарантирую, что ваши лучшие сотрудники найдут себе другую работу. С вами останутся только те, кто боится уходить, думая, что не сможет найти себе работу лучше. А это в итоге плачевно отразится на вашей компании и, вероятно, на вас.

Такие истории – не редкость. Людям важно чувствовать, что они значимы, контролируют свою жизнь, могут самостоятельно принимать решения, касающиеся их самих. Им важно чувствовать, что с ними поступают справедливо.

Думаю, вас не удивит, что Мишель там больше не работает. Более того, почти все, кто тогда там работал, уже ушли.

Когда эмоциональные потребности людей удовлетворены, они работают лучше. Когда их ценят, когда они ощущают свою важность, работа спорится. Сотрудники проявляют инициативу, когда у них есть чувство, что они контролируют ситуацию. Они гораздо больше вкладывают в работу, если ощущают свою принадлежность к команде. Люди не жалеют своего времени, когда признают, что с ними обращаются честно.

Если все это убрать, люди начнут испытывать эмоциональный голод. И в таких условиях они придумывают теории заговора. Они маскируются, прячутся, тайно собирают информацию и играют в политические игры.

Лиминальное мышление подразумевает, что вы знаете, насколько важны эмоциональные потребности при формировании убеждений, как мы действуем исходя из своих убеждений и как с помощью этих действий создаем мир, в котором живем.

При любом взаимодействии с другими людьми, особенно конфликтном, спросите себя: понимаю ли я потребности человека? И не оставляйте свои эмоции за дверью.

Один из самых успешных специалистов по организационным изменениям из известных мне – бизнес-аналитик Крис Ортис. Вот, например, что он сделал, чтобы создать в крупной компании комфортную обстановку.

Он принес электрический чайник, много чашек и разные виды чая в свой офисный «закуток». Так он создал очень привлекательный и уютный уголок посреди большого серого пространства и начал приглашать к себе сотрудников на чашечку чая.

Крупная компания отнюдь не была безопасным местом. Сначала работники спрашивали: «А так можно? Думаешь, тебе это сойдет с рук?» Что еще раз доказывает, насколько им было неспокойно.

Он отвечал: «Да, проблем не будет, я всегда так делаю».

Поскольку Крис участвовал в проектах, связанных с организационными изменениями в компании, сотрудники часто приходили к нему по делу: обсудить проблемы и сложности. Иногда они бывали вне себя от злости.

Крис предлагал им обсудить проблемы за чаем. Безусловно, чтобы приготовить чай, нужно время. Вы ждете, пока закипит вода, заварится чай и т. д. Образуется небольшая пауза. Крис говорил, что обнаружил забавное явление: невозможно злиться, когда у тебя в руках теплая чашка чая. Я пробовал и теперь знаю: он прав.

Сотрудники компании приходили к нему раздраженные и недовольные, он готовил чай и спрашивал: «Итак, что у вас за проблема?» Обычно люди говорили: «Ну, мне кажется, теперь я немного успокоился и готов рассказать, что произошло». И разговор продолжался.

Что же делал Крис? Неужели так можно справиться с безумием? Да. Крис создавал безопасную обстановку, где люди не боялись быть уязвимыми, могли спокойно рассказать, что их тревожит или расстраивает, поведать о своих неудовлетворенных эмоциональных потребностях.

Общая трапеза – хороший способ создания безопасной обстановки. Разработчик ПО и консультант Линда Райзинг рассказала мне о проекте, над которым работала. Участники находились в разных странах, с разными культурами и в разных часовых поясах: в США, Польше, Индии и Китае.

Наметились проблемы с результатами, особенно в Индии и Китае. Сотрудники не укладывались в сроки и не хотели делиться плохими новостями. Препятствием для взаимопонимания стали культурные различия. При этом страдал проект в целом: всем участникам нужно было быть в курсе всего происходящего, чтобы при необходимости подстроиться под ситуацию.

Линда попросила всех участников испечь печенье по рецепту, который она им разослала, а потом, во время телефонных совещаний, есть его. Эти печенья – и, что еще важнее, разговоры о них, воспоминания, которыми делились люди, – помогли сделать отношения в команде более доверительными и решить проблемы, возникшие из-за взаимного непонимания.

Лиминальное мышление предполагает безопасную обстановку. Невозможно вести серьезные разговоры с людьми из разных «пузырей убеждений», когда они не чувствуют себя спокойно. А ощущение безопасности невозможно без доверия.

Доверие нужно заслужить, причем на это уйдет немало времени. Вы, наверное, догадываетесь, что пример с печеньем – не быстродействующий прием, как и пример с чаем в кабинете. И у Криса, и у Линды это была лишь часть долговременной стратегии, с помощью которой они выстроили доверительные отношения и с разных сторон увидели ситуацию, которую им нужно было изменить.

Единственный способ понять, что именно руководит людьми, – создать обстановку, в которой они не побоятся выйти из «пузыря» своей самоуправляемой логики. Тогда вы сможете заинтересовать их, а они – откровенно поделиться своими чувствами.

Наличие безопасной обстановки вовсе не предполагает вашего согласия со всеми, но значит, что вам нужно отказаться от своих суждений, хотя бы на время. Если вы хотите, чтобы человек рассказал, какими мотивами он на самом деле руководствуется, он должен чувствовать, что его принимают таким, какой он есть; ощущать, что его уважают, не осуждают, к нему относятся как к человеку. И даже если вы с ним не согласны, то по крайней мере готовы выслушать его.

Это сложно, но если вы можете создать безопасную обстановку для других, вы узнаете, чем объясняется их поведение. И чем больше вы поймете, тем больше возможностей для изменений перед вами откроется.

УПРАЖНЕНИЕ

• Вспомните, когда вы в последний раз конфликтовали с кем-то. Какие потребности, перечисленные в модели СОАСС, были затронуты? Какие ваши эмоциональные потребности не были удовлетворены? А вашего собеседника? Подумайте, как вы могли бы вести себя в данной ситуации и к каким результатам это привело бы.

• Подумайте: где вам спокойно и безопасно в эмоциональном плане? Что именно внушает вам чувство безопасности? Теперь подумайте о местах, где вы проводите время, но не чувствуете эмоциональной безопасности: дома, на работе или где-то еще. Сравните эти места. Что можно сделать, чтобы там было безопасно?

МЕТОД 3

Создайте безопасную обстановку

Если вы не понимаете базовых потребностей людей, все остальное неважно. Никто не будет с вами делиться глубинными потребностями до тех пор, пока не почувствует безопасности и уверенности, что его уважают и принимают таким, какой он есть.