Принцип 5. Убеждения защищаются

Реальность – это такая штука, которая никуда не девается после того, как ты перестаешь в нее верить.

Филип Дик, американский писатель-фантаст

В 2003–2005 гг. в США было проведено несколько исследований, в которых сравнивалось отношение демократов и республиканцев к войне в Ираке[8]. Ученым было интересно, что происходит, когда люди сталкиваются с новой для них информацией, особенно если она противоречит их убеждениям.

Изначально правительство Джорджа Буша – младшего оправдывало вторжение тем, что Ирак скрывает оружие массового поражения (ОМП) и поэтому представляет угрозу для США. Военные не нашли никакого ОМП, и чем дальше шла война, тем очевиднее становилось, что и не найдут.

Ни республиканцы, ни демократы этих фактов не оспаривали, но интерпретировали их по-разному. Демократы сделали вывод, что ОМП не существовало. Республиканцы же решили, что Ирак либо перепрятал ОМП, либо уничтожил, либо его просто пока не нашли. Со временем стало ясно, что никакого ОМП не было. Тогда аргументация республиканцев изменилась, они сказали: «Ну должна же была быть причина, иначе мы не пошли бы туда!»

Этот феномен свойственен не только республиканцам. Для сравнения исследователи изучили отношение демократов и республиканцев к вмешательству армии США в боснийский конфликт в 1995 г., во время президентства Клинтона. И обнаружили схожую динамику.

В общем, демократы и республиканцы поменялись местами, когда внимание переключилось с Боснии на Ирак, потому что и президент, ответственный за вторжение, тоже поменялся с республиканца на демократа. Население страны поддерживало свою партию в каждом из двух конфликтов, забыв о своем мнении о войне и вторжении, если оно вообще у них было[9].

В какую бы группу вы ни входили, динамика будет такой же. Мы сообща создаем мыльный пузырь убеждений, который усиливает и защищает уже существующие убеждения, отрицая какие-либо другие из возможных. Это своего рода коллективное заблуждение или плод коллективного воображения. Мы создаем такие убеждения, желая сохранить свои модели реальности, с помощью которых ориентируемся в мире.

Это немного похоже на жизнь внутри «снежного шара». Если его перевернуть и потрясти, внутри начнется хаос. Это люди пытаются убедить себя в том, что их убеждения и есть истинное отображение реальности.

Крис Аргирис называет это самоуправляемой логикой, или, если речь идет о структуре, защитными механизмами организации[10].

Чтобы сохранить уверенность в себе и контроль над ситуацией, а также целостное представление о том, кто мы и куда идем, мы объединяем усилия и создаем совместную модель реальности, а затем ее опекаем. Вероятно, у каждого из вас есть несколько таких моделей, и с их помощью вы ориентируетесь в разных сферах. Одна модель для семьи, другую вы делите с друзьями, третью – с коллегами. Такие совместные модели очень полезны, потому что дают нам возможность взаимодействовать друг с другом, принимая за основу общие убеждения. И они тоже важны, поскольку спасают нас от бесконечных вопросов и помогают нам заниматься своим делом.

Однако совместные модели порой опасны, особенно если со временем они все больше расходятся с реальностью. И чем дольше группа людей замкнута внутри такой модели, тем ниже вероятность, что эта модель будет реалистичной.

Людям нравится постоянство. Если в группе формируется убеждение, люди поддерживают и усиливают его, создавая тем самым «слепые пятна», которые скрывают от нас другие убеждения.

Гэри Хэмел в книге The Future of Management[11] рассказывает историю о том, как встречался с топ-менеджерами автомобильных производств в Детройте[12]. Он спросил, почему после 20 лет сравнительного анализа их компании так и не смогли достичь такой же эффективности, как у Toyota? И вот что ему ответили.

Двадцать лет назад мы начали отправлять наших молодых специалистов в Японию – изучать, как работает производство Toyota. Они возвращались и рассказывали нам, как там все замечательно устроено, но мы им не верили. Мы решили, что они просто ошиблись в расчетах: невозможно производить автомобили с таким небольшим количеством дефектов или за такое количество рабочих часов, как у них.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что Toyota действительно превосходит нас по многим важным аспектам. Поэтому в течение следующих пяти лет мы твердили себе, что все преимущества их компании были основаны на особенностях культуры. Есть wa и nemawashi – культивируемый среди сотрудников Toyota уникальный, присущий японцам дух сотрудничества и взаимопомощи. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут методы работы, основанные на патерналистских методиках.

Затем, конечно, Toyota стала открывать заводы в Соединенных Штатах, работающие с той же производительностью, что и в Японии. Все наши доводы по поводу менталитета вылетели в трубу. Затем мы еще пять лет изучали производственные процессы Toyota: автоматизацию управления заводами, отношения с поставщиками, концепцию «точно в срок» и все остальное. Но, несмотря на все старания, нам все равно не удалось получить такие же результаты на наших предприятиях.

И только в последние пять лет мы признали, что успех Toyota основан на совершенно иных принципах работы. Речь идет о профессиональной квалификации сотрудников и зонах ответственности руководства.

У меня был схожий опыт. Я работал над проектом для компании Nokia, когда появился первый iPhone. Я спросил одного из руководителей компании: «Вас не беспокоит, что компания Apple выходит на рынок телефонов?»

Он ответил: «Нет, не беспокоит. Они увеличат рынок смартфонов, но наши все равно лучше».

В то время компания занимала 40 % мирового рынка смартфонов; сейчас ее доля – менее 1 %.

Это и есть самоуправляемая логика: мы обесцениваем или искажаем новую информацию, проникающую извне внутрь «мыльного пузыря убеждений», потому что она не согласуется с той версией реальности, которая находится внутри его. Это связано с тем, как люди оценивают новую информацию. Существует два способа объяснить новое.

1. Гармонирует ли внешняя информация с внутренней? Согласуется ли сказанное с тем, что я уже знаю, и можно ли это объединить с другими убеждениями? Иными словами, имеет ли эта информация смысл в моем «мыльном пузыре убеждений»?

2. Насколько внешняя информация убедительна? Можно ли это проверить? Сработает ли это убеждение, если я его применю? Это отличный способ взаимодействия с новой информацией. Но есть одна большая проблема, которая создает «слепые пятна» и укрепляет «самоуправляемые мыльные пузыри»: люди крайне редко проверяют информацию, поступившую извне, если она не согласуется с их внутренними убеждениями.

Это очень важно, поэтому повторю еще раз: люди редко проверяют, насколько информация верна, если она не согласуется с их убеждениями. Тогда вы сразу считаете ее ошибочной, или ложной, или неверно понятой. Вы будете стремиться сделать что угодно, лишь бы защитить целостность и постоянство «пузыря». Ведь для вас этот «пузырь» и есть реальность.

Лиминальное мышление требует проверки и признания значимости новой информации, даже если она кажется абсурдной, безумной или неверной.

УПРАЖНЕНИЕ

Подумайте о своих отношениях с друзьями, семьей и коллегами. Какие общие убеждения у вас есть? Как вы их защищаете, когда их ставят под сомнение? Подумайте о ключевом убеждении и нарисуйте схему самоуправляемого логического цикла, которым вы пользуетесь, чтобы защитить его.

ПРИНЦИП 5

Убеждения защищаются

Мы неосознанно защищаем свои убеждения в «пузыре» самоуправляемой логики. Они сохраняются в «пузыре», даже если неверны. Так мы защищаем свою личность и самооценку.