4.1.9. Биосистематика

Разработанная доктором Жаком Фраденом биосистематика отличается от традиционного штатного расписания организации так же, как акупунктура – от полосной операции.

В большинстве случаев для реструктуризации организация приглашает внештатных консультантов, которые не принимают во внимание человеческий фактор и разрушают все на своем пути. Люди чувствуют себя не более чем пешками, которые можно перекидывать из одного отдела в другой, срывать с мест, а то и просто увольнять.

Прочитав этот раздел, вы поймете, что базовые потребности человека, а именно: его психологические потребности, потребность в безопасности, принадлежности и признании, не удовлетворяются во время таких процедур. Даже если реструктуризация необходима (а такое изредка случается, особенно в случае слияния или значительной экономической экспансии), можем ли мы быть уверенными, что эти «приглашенные специалисты» будут достаточно внимательны и уважительны к сотрудникам организации? Примут во внимание их решения или по крайней мере сделают все возможное, чтобы не разрушить внутренние структуры и связи, которые уже функционируют нужным образом?

Биосистематика изучает неформальные процессы, протекающие между структурой организации, с одной стороны, и людьми или командами – с другой.

Задача биосистематики состоит в том, чтобы вернуть человеческий фактор в организационные процессы и создать расслабленную и приятную рабочую атмосферу. Биосистематика базируется на трех принципах, трех аксиомах, которые настолько просты и очевидны, что невероятным кажется тот факт, что ни один эксперт-консультант до сих пор до этого не додумался.

1. Петля полномочия/ответственность: человек не может нести ответственность за действия, которые не выполняет. В организациях очень распространена ситуация, когда проблемы в работе случаются просто из-за того, что конкретный сотрудник не обладает полномочиями для выполнения своих обязанностей или, реже, наоборот, обладает полномочиями, сильно превышающими уровень его обязанностей. В первом случае он вынужден постоянно обращаться к вышестоящему лицу, второй случай – «после меня хоть потоп», можно делать все что угодно, потому что никакой ответственности за последствия сотрудник не несет. Если же у человека нет ни полномочий, ни обязанностей, то он вообще не на своем месте; он просто тратит время и плывет по течению.

Равновесие, как вы уже поняли, заключается в том, чтобы наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, перечисленных в должностной инструкции.

Специалист наверняка заметит в этой схеме сходство со знаменитой схемой жизненных позиций (ОК– и ОК+) в транзакционном анализе. Главные характеристики каждого элемента схемы: агрессивный, позитивный, отсутствующий и пассивный – я также взял из этой модели.

Кроме того, вы наверняка уловили взаимосвязь с четырьмя стратегиями выживания рептильного мозга: агрессивный – «бей», позитивный – активация действия, отсутствующий – «беги» и пассивный – «замри».

Если сотрудник вынужден работать в условиях, когда баланс между его обязанностями и полномочиями не соблюден, он переходит в своеобразный режим выживания, что, безусловно, вредит не только ему, но и всей организации.

2. Петля информационного потока. Человек не может одновременно быть и судьей, и законом.

Все дело в том, где и когда использовать информацию, гласят знаменитые КПЭ – ключевые показатели эффективности.

Самоконтроль – это внутренний процесс, это часть персональных задач конкретного сотрудника, который должен самостоятельно контролировать результаты своей работы. Тем не менее самоконтроля недостаточно: далеко не все могут контролировать себя самостоятельно, и этот факт может привести к серьезным проблемам.

На этом уровне факторами, определяющими расположение и количество контрольных точек, а также обратную связь, становятся: сфера деятельности организации, ее потребность в самореализации и, что самое главное, ее цель. Если организация производит дешевые пластиковые куклы, в ней будут поощряться оперативность и продуктивность, в то время как в компании из области инновационных технологий ведущую роль будут играть качество, исследования и развитие.

По сути, здесь мы видим двойную петлю: сотрудник А выполняет задание, подконтрольное сотруднику Б, который затем применяет контрольную процедуру, доступную для А. Дисбаланс возникает, когда присутствует одновременный запрос на продуктивность и информацию (контроль) или, наоборот, нет доступа к информации, как показано на этой таблице:

Контроль крайне полезен для организации; он позволяет убедиться, что все идет без сбоев, что все обязанности по отношению к партнерам выполняются, и выполняет роль индикатора, обратной связи для лидера. Для важнейших задач контроль должен быть превентивным, внешним и систематическим. Кроме того, контроль даже может излечить производство при первых признаках деградации.

Как правило, члены организации воспринимают контроль либо негативно, как форму судебного разбирательства, цензуры или признак недостатка доверия, либо позитивно, как форму обратной связи, возможность для роста или даже гарантию качества.

Вы, скорее всего, понимаете, насколько для организации полезны отношения между начальником и подчиненным, основанные на доверии, свободе, уважении и ответственности.

3. Оптимальное делегирование: решение, принятое без необходимой информации, всегда рискованно.

Роль руководителя состоит в том, чтобы направить деятельность сотрудников в заданном направлении – в направлении успеха. Он управляет ресурсами, создает оптимальные условия, организовывает, разъясняет, мотивирует, экстраполирует, предсказывает, сдает назад, творит, устанавливает правила и, прежде всего… принимает решения. Перед принятием решения он анализирует имеющуюся информацию.

Все становится гораздо сложнее, когда у него на руках не оказывается всей необходимой информации. Тогда руководитель вынужден тратить свое драгоценное время на то, чтобы найти и получить недостающие данные, что, естественно, не самым лучшим образом сказывается на его эффективности. Поэтому он предпочитает не заниматься этим самостоятельно, а раздать соответствующие задания своим подчиненным.

Если же руководитель не хочет или не умеет правильно распределять задачи внутри своей команды и остается наедине с огромным объемом работы по поиску информации, он перерабатывает, делает много не своей работы, как следствие – испытывает сильнейший стресс. В состоянии стресса он и принимает решения, а значит, никто теперь не может поручиться за судьбу всей организации…

Давайте представим, что Пол – менеджер магазина, он отвечает за наём сотрудников и условия труда. Порой он выходит зарамки своих основных обязанностей, когда в периоды пиковой нагрузки вынужден стоять за кассой, хотя это работа кассиров, его подчиненных. А если он готовит договор о найме, то вынужден искать информацию по ряду специфических пунктов и тратить на это массу времени, хотя эта функция относится к отделу кадров. То же самое происходит, когда он подписывает акты приемки товара, хотя этим должен заниматься его помощник Джон, который товар заказывал.

Делегирование позволяет вам сосредоточиться на главном, сберечь свое время, повысить продуктивность и (если мы говорим об использовании Нейрокванта) мотивацию на всех уровнях организации, возложив на каждого сотрудника часть ответственности за общее дело, что естественным образом будет способствовать удовлетворению потребности в принадлежности, самореализации и духовных потребностей.

Кому необходимо делегировать задачи? Очень просто. Тому, кто изначально обладает необходимой информацией, чтобы задействовать нужные рычаги, даже если он работает в другом отделе. Если мы вернемся к Джону, который отвечает за заказ товаров, то во время доставки он должен удостовериться, что все товары доставлены в надлежащем качестве и количестве. Он, безусловно, может сам пойти на склад и лично пересчитать коробки, а может доверить это заведующему складом из отдела логистики, который и так постоянно находится в нужном месте.

Несмотря на удивительную простоту и очевидность этих трех принципов биосистематики, мы постоянно сталкиваемся со сбоями в работе организаций, не интегрировавших эти простые правила в свои процессы. Итак, возвращаясь к нашему примеру о полосной операции и акупунктуре из начала раздела: вместо глобальной реструктуризации чаще всего вполне достаточно воспользоваться простым и эффективным лекарством биосистематики.

Так, если в организации возникает проблема, связанная с базовыми принципами биосистематики (а обычно так оно и бывает), все, что нам требуется, – это поменять несколько строчек в должностных инструкциях. На самом деле, часто проблема кроется именно в них: либо должностная инструкция недостаточно четкая, либо в действительности сотруднику приходится брать на себя задачи, которые не являются частью его обязанностей и для которых он не обладает необходимой информацией или необходимыми полномочиями (либо ни тем, ни другим).

Такие акупунктурные манипуляции не являются болезненными для организации, а напротив, приносят облегчение сотрудникам. Они уменьшают уровень стресса и беспокойства, повышают эффективность каждого сотрудника: теперь он находится на своем месте, работа полностью соответствует его ожиданиям, и он полнее удовлетворяет свои потребности.

В этом смысле биосистематика – важнейший компонент Нейрокванта.