Вирус самосовершенствования

Вирус самосовершенствования

Саймона назначили руководить отстающим отделом, из которого сотрудники уходили на другие проекты и в другие компании. В коллективе царила унылая и тягостная атмосфера, мотивация почти отсутствовала, а напряженный график проектов сулил сложности.

Саймон понимал, что ради успеха необходимо повышать производительность, стимулируя или заменяя нерадивых сотрудников. Осознавал он и то, что против него работала его же репутация агрессивного менеджера, и люди воспринимали его с опаской. Хотя Саймон планировал принять жесткие меры для улучшения ситуации в отделе, он начал размышлять над своим поведением и тем, как завоевать доверие людей и привить им культуру качественной работы.

«Если я хочу сделать других лучше, – рассудил Саймон, – нужно показать людям, что я считаю обратную связь хорошей возможностью для исправления собственного стиля поведения». Саймон решил заканчивать встречи с сотрудниками, которые проводились дважды в неделю, вопросом, что он может исправить и усовершенствовать в своей работе. Поначалу подчиненные ничего конкретного не говорили или делали только одобряющие замечания. Но Саймон не сдавался, и вскоре сотрудники приходили на встречи уже с прямолинейными отзывами. Воодушевившись таким примером, люди начали сами спрашивать, как он оценивает их работу, и ему представлялся случай донести до лидеров коллектива свое мнение о недостатках работы в спокойном и позитивном ключе. Взяв на вооружение пример Саймона, многие его сотрудники начали спрашивать уже своих подчиненных об их оценке ситуации, расширив и углубив обсуждение темы необходимых изменений. Вскоре корпоративная культура постоянного вовлечения, обмена мнениями и совместного решения проблем закрепилась на постоянной основе и атмосфера в коллективе улучшилась. Саймону, конечно, пришлось заменить некоторых сотрудников из-за неудовлетворительных результатов, но большая часть команды выжила, и через девять месяцев работа закипела.