Внешнее путешествие составляет лишь половину истории вашей жизни

Параллельная колея – такая же важная, как первая – это путь развития, который вы проходите внутри себя. Собственно говоря, искать мудрость и истину, обращая внимание на свой внутренний пейзаж, советовали создатели одного из самых древних учений в мире. До сих пор этот совет остается одним из самых универсальных.

На стене храма Аполлона в Дельфах начертана знаменитая заповедь – gnothi seauton – познай самого себя. Похожую заповедь Иисуса можно найти в Евангелии от Луки: «Врач! исцели Самого Себя». Одно из первых библейских предписаний изложено в Книге Бытие, где Господь говорит Аврааму: «Лех леха». Этот призыв часто переводят на английский язык, как «отправляйся» или «уходи». Но в буквальном переводе с древнееврейского эти слова означают «иди за собой» или «иди к самому себе». Почти 3000 лет назад Будда советовал своим последователям наблюдать за внутренней работой разума. Китайский мастер дзен Дун-шань учил: «Когда ищешь истину вне себя, она все дальше и дальше». Самые разные традиции призывают нас направлять внимание внутрь себя.

Процесс «победы изнутри» начинается с сосредоточенности на том, что происходит внутри вас. Это необходимо, поскольку внешнее всегда является прямым результатом того, что происходит внутри нас. Если вы будете применять наши советы и модели нового поведения, не изменяя своего изначального внутреннего ландшафта, то ваши результаты окажутся ненамного лучше тех, что вы получали раньше.

Я видела это своими глазами, когда помогала одной глобальной компании готовиться к «культурному преобразованию». На языке бизнеса внутренний мир часто называют образом мыслей, а внешние действия – поведением. Выражаясь этим языком, для того чтобы добиться устойчивых изменений в поведении, вам необходимо произвести соответствующие изменения в своем образе мыслей.

По мнению руководителей этой компании, принцип корпоративной культуры «каждый сам за себя» не способствовал достижению синергетического эффекта от совместных действий разных подразделений. Начальство хотело искоренить так называемый бункерный менталитет. Предполагалось создать менее закрытую среду, где воздействие страха не было бы таким сильным. Руководители надеялись, что в этом «новом мире» сотрудники станут делиться информацией, обмениваться конструктивными предложениями и указывать друг другу благоприятные возможности. И тогда на смену внутреннему соперничеству придут товарищеские командные отношения. Со временем планировалось внедрить в компании культуру доверия.

Для разработки проекта «нового мира» была сформирована специальная рабочая группа, составлен примерный список новых правил и проведено его обсуждение на местах. Это был классический пример попытки сделать все правильно, но не производить никаких изменений в образе мыслей перед тем, как приступить к действиям. Другими словами, в компании хотели заставить людей изменить поведение, но не подумали, что для развития способности к таким изменениям нужно пройти соответствующее внутреннее обучение. Подобно очень многим реформаторским инициативам, эта тоже была обречена на провал по причине многочисленных ошибок и упущений.

Когда новые правила этой компании попали мне в руки, я прочла там такие общие фразы, как «все должны быть открытыми» и «все будут сотрудничать друг с другом». Не знаю, как вы, но я считаю, что предложение, которое начинается со слов «все должны», несовместимо с принципом личной свободы. Даже если дальше в этом предложении сообщается, что «все должны» быть открытыми. Точно так же приглашение людей к сотрудничеству в добровольно-принудительном порядке едва ли способствует созданию атмосферы доверия и свободного обмена информацией.

Цели руководителей были мне понятны, несмотря на явно неправильную форму их выражения. Больше всего меня беспокоили не сами правила. Руководители не осознавали, что «провозглашать» политику открытости и командной работы бессмысленно. Надеяться на внешние изменения без параллельного внутреннего развития бесполезно. Вам когда-нибудь доводилось участвовать в подобной перестройке и видеть, как она провалилась? Если да, тогда вы хорошо понимаете, что я имею в виду.

Подобные сценарии можно наблюдать не только в сфере частного предпринимательства. Аналогичные проблемы возникают при проведении устойчивых изменений в некоммерческих организациях, государственных учреждениях и церковных приходах. С ними сталкиваются больницы, учебные заведения и жилищные товарищества. Сначала нужно по работать над образом мыслей. Изменения в поведении по следуют сами.

После того как новые правила были разосланы по подразделениям, мы сделали несколько шагов назад, чтобы изучить скрытые мотивы сложившейся корпоративной культуры: соперничество, страх, стремление к власти и борьба за выживание. Именно они послужили почвой, на которой выросли эти «новые» правила. Чем бы вы ни руководили – частным предприятием, госучреждением или общественной организацией – вырастить новые цветы сможете лишь тогда, когда будете сажать семена в новую почву. В противном случае вы потратите массу усилий на создание цветника, но, когда придет весна, на ваших клумбах вырастет то же, что и раньше.